Treffen auf dem Oktoberfest
In der nächsten Phase wurde die Zustimmung des Managements zu den Maßnahmen eingeholt und ein Kommunikationskonzept definiert. Neben Gesprächen mit Führungskräften über die Rollen der Mitarbeiter in der neuen Organisation fanden ein zweitägiger Workshop und drei Events statt. Auf einer Kickoff-Party in Berlin wurden Firmenname, Marke, Führungsteam und Organisation vorgestellt. Auch auf dem Oktoberfest und der Weihnachtsfeier kamen alle Mitarbeiter zusammen, wurden inhaltlich informiert, konnten Kontakte knüpfen und gemeinsam feiern.
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Die Umsetzung der Maßnahmen begann drei Monate vor der offiziellen Fusion am 1. Juli 2011. "Zentrale Faktoren waren, dass eine verständliche Merger-Strategie, eine transparente Organisationsstruktur sowie zentrale interne Prozesse und Aktivitäten wie gemeinsame Marketing-Materialien oder Trainingskalender existierten", sagt Didem Steinbauer, Partnerin bei Q_Perior und Leiterin des Change-Managements. Die zweiwöchentlichen Merger-Projekt-Jour-fixes boten eine Plattform, um den Umsetzungsstatus zu überprüfen. Foren sollten darüber hinaus einen offenen Austausch zwischen den Mitarbeitern fördern. Ehses: "Wir haben in Arbeitsgruppen und Workshops alle Aspekte des Mergers - vom Geschäftsmodell bis hin zu Anreizsystemen - erarbeitet, uns Feedback eingeholt, angepasst und dann kommuniziert." Vor allem sei es wichtig gewesen, auch Meinungsführer zu identifizieren und diese für das Vorhaben zu gewinnen oder besonders kritische Mitarbeiter zumindest neutral zu stimmen.
In der Post-Merger-Phase teilte ein monatlicher Newsletter Aktivitäten des Change-Management-Teams mit. Zudem wurde das neue Führungsmodell überprüft. Wenige Monate nach der Fusion nahm Q_Perior am Arbeitgeberwettbewerb "Great Place to Work" teil, der auf einer anonymen Mitarbeiterbefragung beruht. Demnach sind sich 87 Prozent der Befragten einig, dass sie einen sehr guten Arbeitsplatz haben, aber nur knapp jeder Zweite ist der Ansicht, dass er nach der Fusion auch bessere Entwicklungschancen hat. Für Götz ein Beleg dafür, dass der Veränderungsprozess auch ein Jahr nach dem Merger noch nicht abgeschlossen ist: "Der Schlüssel für ein Gelingen der Post-Merger-Phase wird die Bindung der Mitarbeiter an das neue Unternehmen sein." Nun würden Führungskräfte intensiv geschult, um ihre Rolle in der neuen Organisation ausfüllen zu können, Mitarbeiter bilden sich unternehmensintern weiter und erleben gemeinsame Projekterfolge. Wann allerdings die letzte Phase "Abschluss" vollzogen werden könne, "vermag heute noch keiner zu sagen", so Götz.
- Change-Mangement - Die Vorteile
Change-Management ist nötig, um projektbedingte Veränderungen frühzeitig vorzubereiten. Change-Mangement bietet folgende Vorteile: - Vorteil 1:
Die intrinsische Projektbeteiligung und das Commitment der Beteiligten nehmen zu. - Vorteil 2:
Die Betroffenen verstehen den Gesamtzusammenhang einer Veränderung. - Vorteil 3:
Zudem haben sie mehr Einblick in die Projektinhalte und -ziele. - Vorteil 4:
Sie können die Projektaufgaben effektiver wahrnehmen und lösen. - Vorteil 5:
Externe Partner und Lieferanten werden sensibilisiert und motiviert, die geforderten Leistungen zeitnah, hochwertig und wirtschaftlich zu erbringen. - Vorteil 6:
Der Projektbetrieb ist durch geeignete Infrastrukturen und Systeme gesichert. - Vorteil 7:
Die Endanwender können die neue Lösung relativ problemlos einsetzen. - Vorteil 8:
Das administrative Personal aus IT und Fachbereichen kennt die Zusammenhänge. - Vorteil 9:
Das Personal für den operativen Betrieb des künftigen IT-Systems ist ausreichend ausgebildet und befähigt, zudem leichter verfügbar und motivierter.