computerwoche.de

Young Professional

Veränderung erfordert gute Führung

06.03.2003
Von 
Alexandra Mesmer war bis Juli 2021 Redakteurin der Computerwoche, danach wechselte sie zu dem IT-Dienstleister MaibornWolff, wo sie derzeit als Head of Communications arbeitet.
Alle Posts des Autors Email: Connect:
Kosten senken und Produktivität steigern - diese Ziele stehen in vielen Unternehmen ganz oben auf der Agenda. Auf der Strecke bleibt oft der Mitarbeiter. Damit Ängste und Frustration in der Belegschaft nicht überhand nehmen, sind die Führungskräfte und Personalverantwortliche gefragt.

„Wie können Sie Menschen erklären, dass sie zu Tausenden entlassen werden, wenn gleichzeitig die Manager, die den Schaden angerichtet haben, am Steuer bleiben oder eine Millionenabfindung bekommen?“ Für Management-Vordenker Fredmund Malik aus St. Gallen zieht dieser Gegensatz fatale Folgen nach sich: Die Führungsriege verliert an Glaubwürdigkeit und das Vertrauen der Mitarbeiter, die ihrerseits mit Agonie, Bitterkeit und Rachsucht reagieren. Von dem urspünglichen Ziel, Kosten zu sparen und die Produktivität zu steigern, sind solche Unternehmen weiter entfernt als zuvor.

Fredmund Malik
Fredmund Malik

Gerade in Veränderungsprozessen sind die Manager gefordert, so Malik: „Führung beginnt dort, wo die Begeisterung aufhört. Begeisterte Mitarbeiter müssen nicht geführt werden. Ganz anders sieht es dagegen aus, wenn man harte Entscheidungen durchsetzen muss und den Mitarbeitern auch nicht mehr viel anbieten kann."

Doch wie lassen sich Beschäftigte davon überzeugen, sich immer wieder auf Veränderungen einzulassen? Antworten suchten die Teilnehmer des „Handelsblatt“-Kongresses „Personal im 21. Jahrhundert“ in Freising. Die Schweizer Großbank Credit Suisse etwa musste vor fünf Jahren im Banking-Bereich 3500 von 12000 Stellen in der Schweiz abbauen, wollte aber keine Kündigungen aussprechen. Dass dies bis auf acht Fälle gelang, ist nicht nur dem großzügigen Umstrukturierungsbudget von über 500 Millionen Schweizer Franken zu verdanken, sondern auch einer kleinen Initiative, die ungeahnte Potenziale freilegte.

Die Mitarbeiter wurden aufgefordert, zusammen mit ihren Vorgesetzten die eigene Arbeitsmarktfähigkeit zu analysieren. Darauf aufbauend sollten sie Maßnahmen nennen, mit denen sich ihre Qualifikation und ihre Vermittlungschancen auf dem internen und externen Stellenmarkt erhöhen lassen. Die eigenen Vermittlungschancen erhöhen Zunächst galt es, die Führungskräfte von der Initiative zu überzeugen: „In hunderten von Gesprächen machten wir die Chefs zu Betroffenen, gaben ihnen Stellenanzeigen, um zu überprüfen, wo sie sich mit ihrem Profil bewerben konnten“, sagt Hans Kappeler, Head HR Strategy & Management Support bei der Credit Suisse. So mancher Vorgesetzte musste erkennen, dass er selbst schlechtere Vermittlungschancen hatte als angenommen.