Im Zuge der Digitalisierung ist zwar der Gebrauch der IT für Geschäftsprozesse ausgebaut worden, zu einer Waffe für die Zukunftsgestaltung hat sich die Abteilung indes nicht entwickelt. Und auch die McKinsey-Studie verweist wie viele andere Erhebungen auf wesentliche Wahrnehmungsunterschiede zwischen IT und Business.
43 Prozent der befragten IT-Verantwortlichen betrachten eine Senkung der IT-Kosten nach wie vor als Priorität; aber nur für 18 Prozent der Manager aus den Fachbereichen ist dieses Thema relevant. Dafür wünscht diese Gruppe sich zu 54 Prozent Daten von der IT, die der Planung und Entscheidungsfindung dienen. Innerhalb der IT sehen das aber nur 36 Prozent als wichtige Aufgabe an.
Fachabteilungen brauchen IT-affine Mitarbeiter
Als Mittel zur Verbesserung der IT-Qualität nennen die Befragten neben der Aufgeschlossenheit der Business-Seite für IT-bezogene Projekte insbesondere personelle Verbesserungen in der Abteilung, im Kern die Akquise von Talenten. Gegenüber dem Vorjahr stieg der Anteil der Nennungen von 35 auf 44 Prozent an. "Aber die Talent-Rekrutierung bleibt schwierig", mahnen die Autoren. "Grob zwei Drittel der Führungskräfte bezeichnen das Anwerben von IT-Nachwuchs als signifikante Herausforderung für ihr Unternehmen - ein Wert, der im zeitlichen Vergleich gleich geblieben ist."
Um wieder an das Hassobjekt des Basketballers Barkley zu erinnern: Besonders Analyse-Experten sind bei der Jagd nach dem besten Nachwuchs gefragt. 51 Prozent der Befragten sagen, der Rekrutierungsdruck sei im Bereich Analytics & Data Science besonders hoch (Vorjahr: 40 Prozent). Von 14 auf 24 Prozent stieg der Anteil für Datenarchitekten. Weniger gefragt als in der jüngeren Vergangenheit sind mittlerweile Enterprise Application Architects und Developer für Mobile und Online.
Berater empfehlen Schulterschluss mit HR
Angesichts des Fachkräftemangels empfiehlt McKinsey einen Schulterschluss zwischen IT und Personalabteilung. Je genauer die IT den aktuellen Bedarf spezifiziere, den zukünftigen Bedarf für die kommenden beiden Jahre prognostiziere und optimale Rekrutierungskanäle benenne, umso systematischer könne die Suche verlaufen.
Festzuhalten bleibt darüber hinaus als Fazit der McKinsey-Studie: "Wir wissen aus Erfahrung, dass CIOs mit einem Sitz an Strategie-Tisch besser über die kurz- und langfristigen Technologieanforderungen ihres Unternehmens Bescheid wissen." Sie seien überdies effektiver im Vorantreiben von Partnerschaften und im Zusammenwirken mit der Business-Seite. "Unglücklicherweise spielen die CIOs die Rolle des einflussreichen Business-Managers nicht in vielen Firmen", so McKinsey weiter.
CIO.com-Autor Kaneshige ist zuversichtlich, dass sich das bald ändert. Auch wenn die IT-Chefs künftig womöglich mit neuen Titeln operierten: Chief Integration Officer, Chief Connections Officer, Chief Data Officer, Chief Innovation Officer, Cloud Broker oder interner IT-Berater. "Diese Bezeichnungen unterstreichen den kritischen Charakter jeder einzelnen Aufgabe, und außerdem die Ausweitung der CIO-Rolle auf die ganze Organisation", so Kaneshige.
Verkehrspolizist für IT-Initiativen
"Der nächste Schritt ist ein Chief Connections Officer", meint beispielsweise Nicholas Lee, der sich bei Fujitsu um das Enduser-Geschäft kümmert. Im Mittelpunkt dieses Profils stehe das Sammeln und Überblicken der Daten aus dem Internet of Things. Deloitte-CTO Bill Briggs malt sich hingegen einen Chief Integration Officer aus, der sich mit Künstlicher Intelligenz, Robotern und Additive Manufacturing befasst. Darüber hinaus sei der Chief Integration Officer eine Art Verkehrspolizist, der sowohl auf der technologischen wie auch auf der organisatorischen Ebenen IT-Initiativen aus den Fachbereichen koordiniert.
Wo Chancen sind, gibt es indes immer auch Risiken. "Nicht jeder CIO wird beim Steuern in die digitale Ära erfolgreich sein; nicht jeder CIO kann mit den schnellen Veränderungen selbst Schritt halten; nicht jeder CIO wird einfach so in die Rolle zum Beispiels eines Integrators oder Friedensstifters schlüpfen können", warnt Autor Tom Kaneshige.