MÜNCHEN - Reinen Tisch machen mit verwaschenen Vorstellungen über den "Erfolgsfaktor Information" will Karlheinz Vellmann. Seine These über die Rolle der DV-Protagonisten lautet: Informatik ist technologischer Service des strategischen Informations-Managements. In einer sechsteiligen Folge betrachtet der langjährige Henkel-Manager den "Erfolgsfaktor Information", die Informatik-Kosten sowie den Informatik-Nutzen. In diesem Teil analysiert der Experte auf dem Sektor Informations- und Rechnungswesen Informatik-Leistungs-Strategien. In den letzten beiden Folgen stellt er Komponenten des Informatik- und Informations-Managements gegenüber.
Informatik-Leistungs-Strategien sind langfristig gültige Informatik-Zielfindungen und Wegbestimmungen. In Form leicht verständlicher "Strategic Issues" legen sie Basis-Strategien fest, zeigen strategische Probleme auf und dienen dazu, strategische Maßnahmenplanungen zur langfristigen Zielerreichung zu entwickeln.
Eine strategische Bilanz ist der Ausgangspunkt für die Darstellung der Informatik-Leistungs-Strategien. Auf der Aktivseite dieser Bilanz befinden sich die Informatik-Anwendungs-Strategien (das "Kunden-Nutzen-Stiftungsvermögen") und auf der Passivseite die Informatik-Potential-Strategien. Die Informatik-Potential-Strategien werden dabei getrennt nach den Management-/Personal-, Technologie- und Effizienz-Potentialen (Head-, Hot- und Hitware) ausformuliert.
Informatik-Anwendungs-Strategien
Informatik-Langfristplan: Basis der Informatik-Anwendungs-Strategien
bildet ein Informatik-Langfristplan, der einen realistischen Planungshorizont, also einen Zeitraum bis zu fünf Jahren, abdeckt. Im Informatik-Langfristplan werden die für eine Voruntersuchung anstehenden Anwendungswünsche aller Unternehmensbereiche erfaßt. Wichtig ist dabei, die funktionsübergreifenden, das heißt in einem Gesamtablauf zu integrierenden Systeme besonders herauszustellen.
Ob und inwieweit die im Informatik-Langfristplan genannten Themen zu konkreten Entwicklungsprojekten führen, hängt vom Ergebnis der Voruntersuchungen, insbesondere der Kosten/Nutzen-Analysen, ab. Entscheidungen werden - in Abhängigkeit von der Größenordnung der Entwicklungsaufwendungen - entweder von den benutzerorientierten Informatik-Fachausschüssen, von den Informatik-Planungs- und Koordinierungsausschüssen (Controller-/ Informatiker-Gremium) oder von der Investitionskommission (Geschäftsleitungsgremium) getroffen.
Strategic Issues: Ein Beispiel von Informatik-Anwendungs-Strategien
zeigt Abbildung 1: Die Basis-Strategien sind nach operativen Basissystemen und Analysediensten unterteilt. Bei den operativen Basissystemen werden die Strategien der Systementwicklung (Maßkonfektion, Integration, Standardsoftware) erwähnt.
Für die Analysedienste werden die Grundsätze der zentralen beziehungsweise dezentralen Entwicklung sowie der zentralen Beratung und Koordination festgelegt.
Die strategischen Probleme der Informatik-Anwendungs-Strategien
liegen im Volumen der "Informatik-Opportunitätskosten" sowie im Nachweis positiver Kosten/Nutzen-Relationen bei Ersatzinvestitionen für veraltete Anwendungssysteme. Als strategische Maßnahmen gelten der kooperierende Management-Service (Controller + Informatiker) sowie die Verstärkung von Benutzerservice und -schulung zu verstärken.
Informatik-Potential-Strategien
Ausgehend von der "Passivseite der strategischen Bilanz", dem "lnformatik-Wirkungs-Kapital" (Head-, Hot- und Hitware) werden die "Strategic Issues" der Informatik-Potential-Strategien formuliert.
Personal-Strategie (Headware): Abbildung 2 zeigt eine Informatik-Personal-Strategie. Die Basis-Strategien umfassen die Entwicklung der Informatik-Spezialisten zu Projekt-Managern, zu Generalisten und PEP-Managern (PEP = Produktivitäts- und Effektivitätssteigerungs-Programme). Die strategischen Probleme sind in den immer stärker werdenden Spezialisierungserfordernissen zu sehen. Als strategische Maßnahmen gelten die Verbesserung der Aufstiegs- und "Ausstiegs"-Möglichkeiten durch Job-Rotation und Managementschulung sowie spezielle Honorierungen für besonders erfolgreiches Projekt- und PEP-Management.
Technologie-Strategie (Hotware): Eine Informatik-Technologie-Strategie zeigt Abbildung 3. Die Basis-Strategien beinhalten erstens den Einsatz fortschrittlichster Hardware und Systemsoftware nach Kosten/Nutzen-Gesichtspunkten und zweitens die Zielvorstelllung hoher Auslastungsgrade für den Zentralrechner und die Zentralrechner-Peripherie (Stichworte: operatorloser Nachtbetrieb; preispolitische Glättung von Tagesspitzen). Als strategische Probleme gelten der Nutzennachweis für zukunftsorientierte Infrastruktur-/Vernetzungs-lnvestitionen sowie die Auslastung/Wirtschaftlichkeit dezentraler Hardware-Installationen. Die strategischen Maßnahmen umfassen Pilotprojekte für neue Technologien (etwa DB/2-Anwendungen). Sie lenken ebenso systematisch die Anwendungen auf die jeweils wirtschaftlichste Rechnerebene.
Effizienz-Strategie (Hitware): Abbildung 4 zeigt eine Informatik-Effizienz-Strategie. Die Basis-Strategien sollen eine stetige Verbesserung der Hardware- und Entwicklungs-Produktivitäten durch Einsatz geeigneter Rationalisierungs-Software bewirken. Strategische Probleme werden in den - durch ArbeitszeitregeIungen gesetzten - Grenzen der flexiblen Handhabung der Hardware-Nutzungszeiten sowie im Time-Management der Entwicklungsabteilungen/Benutzer-Servicestellen (Abkürzung der Projektvorlaufzeiten) gesehen. Als strategische Maßnahmen gelten neben Hardware-Beschaffungsalternativen die internen PEP-Aktionen "Hit des Monats" - ein permanenter Ideenwettbewerb aller qualifizierten Mitarbeiter im Bereich Informatik.
PEP ist das Hauptinstrument der Effizienz-Strategie. Der "Hit des Monats wird als sichtbarer Ausdruck eines kooperativen und partizipativen Führungsstils des Informatik-Managements angesehen. Nach unseren Erfahrungen können die zentralen Informatikkosten durch einen permanenten Ideenwettbewerb der qualifizierten Informatik-Mitarbeiter um bis zu fünf Prozent per annum reduziert werden.