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Tools und Services optimieren den R/3-Einsatz

11.01.2001
Viele Unternehmen nutzen das Prozessoptimierungspotenzial ihrer betriebswirtschaftlichen Standardsoftware nicht aus. Tools und Benchmarks helfen dabei, ein SAP-System kostenoptimal zu betreiben.

Von CW-Mitarbeiter Martin Ottomeier

MÜNCHEN (COMPUTERWOCHE) - Viele Unternehmen nutzen das Prozessoptimierungspotenzial ihrer betriebswirtschaftlichen Standardsoftware nicht aus. Tools und Benchmarks helfen dabei, die technischen und organisatorischen Schwachstellen zu finden und ein R/3-System kostenoptimal zu betreiben.

Unternehmen, die ihre DV-Systeme effizient und effektiv einsetzen, haben auch ökonomisch die Nase vorn. In einer Untersuchung der Wirtschaftsberatung McKinsey & Company und der Technischen Universität Darmstadt hat sich herausgestellt, dass die Firmen mit professionellem IT-Einsatz ihren Umsatz und Gewinn überdurchschnittlich steigern können. Die IT unterstützt also nicht nur die Geschäftsprozesse - sie kann aktiv zum Unternehmenserfolg beitragen.

Trotzdem nutzen die meisten Unternehmen die Möglichkeiten der Backend-Systeme wie R/3 von der Walldorfer SAP AG bei weitem nicht aus. Das hat die Unternehmensberatung CSC Ploenzke AG, Wiesbaden, bei einer Befragung unter 122 SAP-Anwendern herausgefunden. 81 Prozent der Befragten räumen selbst ein, das Prozessoptimierungspotenzial der Software nicht auszuschöpfen. Der Grund dafür liegt nach Erkenntnissen des CSC-Management-Beraters Michael Streng, der sich E-Business-Themen im SAP-Umfeld konzentriert, im Zeitdruck, unter dem die Systeme oft eingeführt werden. Unter den befragten Firmen findet sich keine, die davon nicht negativ beeinflusst wurde. "Insbesondere Euro- und Jahr-2000-Umstellung haben viele Unternehmen dazu gezwungen, Abstriche bei der Einführung der Software für das Enterprise Resource Planning (ERP) zu machen", erläutert Streng.

Hinzu kommt, dass die Anpassung der Geschäftsprozesse an die ERP-Software über ein einführungsbegleitendes Business Process Reengineering (BPR) offenbar nicht gewünscht ist. Immerhin 83 Prozent der Unternehmen haben keine tief greifende Organisationsentwicklung gestartet, um die SAP-Implementierung zu flankieren.

R/3 bietet hohes BPR-Potenzial

Dabei wissen die Verantwortlichen um die Möglichkeiten des R/3-Systems. 63 Prozent schätzen das Prozessoptimierungspotenzial von R/3 als hoch oder sehr hoch ein. Doch die Optimierungsmöglichkeiten zu finden und umzusetzen ist eine schwierige Aufgabe. Neue Tools und Dienstleistungen, unter anderem von dem Softwarehersteller IDS Scheer AG, Saarbrücken, und dem Beratungsunternehmen Valumark, Walldorf in Baden, helfen dabei. Sie fügen sich in die Technologien und Initiativen ein, die SAP selbst für R/3 zur Verfügung stellt, zum Beispiel in "Early Watch" zur technischen Systembeobachtung oder in "Value SAP", einem Framework zur kontinuierlichen Anpassung der Software. Early Watch ist zunächst ein Werkzeug, mit dem Supportmitarbeiter der SAP aus der Distanz technische Parameter in einer R/3-Umgebung überprüfen und so frühzeitig mögliche Probleme erkennen können, zum Beispiel sinkende Performance aufgrund zu geringer Systemressourcen. Der Softwarehersteller gibt auf dieser Basis Empfehlungen für Modifikationen an der R/3-Implementierung oder der Hardware, weist aber auch auf Optimierungspotenzial bei bestimmten Geschäftsprozessen hin.

Value SAP hat dagegen die kontinuierliche Anpassung und Optimierung einer R/3-Umgebung zum Ziel. Hierzu werden bestimmte Key-Performance-Indikatoren (KPIs) eines Unternehmens ermittelt, die jeweils auf mehrere systemnahe Performance-Indikatoren zurückgeführt werden. So lässt sich zum Beispiel die Kundenzufriedenheit unter anderem durch pünktliche Auslieferung oder die Zahl der Retouren bestimmen - Informationen, die im R/3-System hinterlegt sind. Sie geben dem Management Anhaltspunkte, wo Prozesse optimiert werden können. Dabei hilft unter anderem durch branchenspezifische "Best Practices", also Methoden, die sich in einer bestimmten Branche als erfolgreich erwiesen haben. Allerdings muss das Unternehmen sie selbst auf den konkreten Einzelfall anwenden.

PPM arbeitet primär betriebswirtschaftlich orientiert

Einen primär an betriebswirtschaftlichen Prozessen orientierten Ansatz verfolgt dagegen IDS Scheer mit dem "Process Performance Manager" (PPM). Die ermittelten Größen beschreiben die Qualität von typischen Abläufen im Unternehmen, zum Beispiel einer Bestellung. Der gesamte damit verbundene Prozess startet bei der Anfrage und endet bei der Verbuchung der bezahlten Rechnung. Die damit verbundenen Teilprozesse sind oft kompliziert, und die gesamte Abwicklung erstreckt sich nicht selten über mehrere Wochen. Doch gerade solche Indikatoren sind für das Management sehr wichtig. "Klassische Finanzkennzahlen sind für eine zukunftsorientierte Bewertung der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens nicht mehr ausreichend", stellt Gisela Wörner, Chief Information Officer bei der Eon AG, klar. Um unternehmerisch erfolgreich zu sein, müssten die laufenden Prozesse kontinuierlich bewertet werden.

Die hierfür nötigen Kennzahlen erfasst und berechnet der PPM. Mit XML-Schnittstellen kann er theoretisch auf die verschiedenen IT-Systeme im Unternehmen zugreifen und charakteristische Kenngrößen sammeln, wie Zeitpunkt einer Bestellung, Auftraggeber, Bearbeiter und so weiter. Dabei arbeitet das Werkzeug nach IDS-Angaben nicht nur mit R/3 zusammen, sondern holt sich die Daten auch aus anderen Anwendungen, zum Beispiel einer CRM-Lösung, einem Groupware-System oder einem Online-Shop. Hierbei entsteht allerdings ein nicht zu unterschätzender Anpassungsaufwand. Die erfassten Daten werden verdichtet und dem Anwender wie in einem Olap-System zur Verfügung gestellt. Ein Entscheider oder Controller kann die Laufzeit einzelner Prozesse betrachten, die Häufigkeit, mit der bestimmte Vorgänge bearbeitet wurden, oder wie oft termintreu geliefert worden ist. Die Navigation erfolgt wie bei Olap-Tools üblich durch Drilldown oder Ansichtenwechsel. Das erleichtert die Analyse. SAP bindet das IDS-Tool in seine Value-SAP-Initiative ein.

Valumark macht Kosten und Nutzung transparent

Die mit diesem Werkzeug ermittelten Größen können auch zum Leistungsvergleich von Unternehmen untereinander herangezogen werden, also für ein Benchmarking. Dieses gibt Anwendern einen Hinweis darauf, wie gut oder schlecht bestimmte Prozesse im eigenen Haus ablaufen, gemessen am Durchschnitt. Das zu ermitteln ist das Ziel von Valumark. Dabei geht das Beratungsunternehmen noch einen Schritt weiter: Zum einen werden technische Parameter wie Laufzeiten und Bearbeitungsschritte erfasst. Zum anderen finden auch die Kosten Berücksichtigung, die durch einen Prozess entstehen. Hierzu gehört zum Beispiel das Personal, das die Rechnersysteme warten muss. Im Rahmen eines Modells für die Total Cost of Ownership (TCO) eines R/3-Systems werden alle relevanten Kostenfaktoren erfasst und für einen konkreten Anwendungsfall ausgerechnet. Auf diese Weise kann Valumark präzise Aussagen über die Nutzung des R/3-Systems treffen und zum Beispiel ausrechnen, was ein R/3-Anwender etwa in der Finanzbuchhaltung insgesamt kostet.

Rund 500 Kostenelemente hat das Beratungsunternehmen identifiziert. Neben ihnen erfasst es die Key Performance Indicators, die Aufschluss über den jeweiligen Prozess geben. Diese beiden Kenngrößen zusammen zeigen das Optimierungspotenzial. So lassen sich etwa die Kosten eines Rollout in einer Konzerntochter ausrechnen oder Preise für das Outsourcing einer DV-Umgebung ermitteln. Eine häufige Frage in großen Unternehmen betrifft den optimalen Betrieb der Systeme: Zentralisierung versus dezentralen Betrieb; Outsourcing versus eigene DV-Mannschaft. Hierauf kann die Methode in jedem Einzelfall eine eindeutige Antwort geben.

Darüber hinaus lässt sich anhand dieser Größen ermitteln, wie gut oder schlecht R/3 genutzt wird. Für den Vergleich mit anderen Betrieben kann Valumark auf eine Datenbank mit bereits vermessenen Installationen zurückgreifen, in der zur Zeit eine größere zweistellige Zahl von Fällen hinterlegt ist. Die Auswahl der zu Vergleichszwecken herangezogenen Firmenprofile erfolgt dabei individuell. Neben der Branche spielt unter anderem auch die Unternehmensgröße eine Rolle. Damit lassen sich sowohl die Betriebskosten insgesamt oder für einzelne Prozesse einordnen als auch bestimmte betriebswirtschaftliche Prozesse vergleichen. An den Aufbau einer solchen Datenbank denkt auch IDS Scheer für die mit PPM erfassten Parameter.

Durch den massiven Einsatz von Tools, unter anderem der R/3-eigenen Werkzeuge, kann Valumark eigenen Angaben zufolge die Kosten für die Vermessung eines Systems niedrig halten. Sie belaufen sich typischerweise auf rund 30.000 bis 40.000 Mark.

Aus den bisherigen Untersuchungen lassen sich bereits einige allgemeingültige Erkenntnisse ableiten. So sind die Kosten des R/3-Betriebs in Konzernen in der Regel durch eine zentralisierte Betreuung geringer als in einer dezentralen Organisation des DV-Betriebs. "Es ergeben sich in vielen Installationen gleiche Probleme und Fragestellungen, die durch ein zentrales Kunden-Kompetenzzentrum schneller und kostengünstiger bearbeitet werden können", begründet Ralph Treitz, Gründungsvorstand bei Valumark, dieses Ergebnis. Anders soll es dagegen bei der Server-Konsolidierung aussehen. Individuelle Einflussfaktoren wie die IT-Infrastruktur und die verwendete Plattform hätten eine so große Bedeutung, dass jeder Einzelfall untersucht werden müsse, um herauszufinden, ob mehrere Rechnersysteme oder ein zentraler Server den R/3-Betrieb betriebswirtschaftlich optimieren.

Welchen Einfluss schon Kleinigkeiten auf die betriebswirtschaftliche Beurteilung eines R/3-Systems haben, zeigt sich auch an einer Untersuchung der Universität Mannheim im Auftrag der SAP. Dort wurde ermittelt, wie sich die Benutzeroberfläche des Mysap.com-Workplace auf die Bearbeitungszeit auswirkt. In einem Testszenario mussten betriebswirtschaftlich vorgebildetete Versuchspersonen eine Bestellung anlegen. Das Ergebnis: Im Schnitt benötigen Mitarbeiter mit dem Workplace nur rund die Hälfte der Zeit für einen Bestellvorgang wie mit der bisherigen R/3-Benutzeroberfläche.

Benchmarking ist also ein gutes Instrument, um verschiedene Fragen fundiert zu beantworten. Hierzu gehört das Auffinden von Prozessoptimierungspotenzial genauso wie die effiziente Gestaltung eines Upgrades. Mit den jetzt zur Verfügung stehenden Werkzeugen und Methoden sind solche Messungen für die Anwender nicht nur einfacher, sondern häufig auch viel günstiger geworden. Continuous Business Process Reengineering kann also wieder in Mode kommen.