Datentransport statt Pendelverkehr: Schon vor 26 Jahren analysierten die ersten amerikanischen Unternehmen diese Alternative. Vor dem Hintergrund der großen Ölkrise sollten die Arbeitnehmer nicht mehr vom Wohn- zum Arbeitsort pendeln, sondern die Arbeit unter Einsatz von Telekommunikationseinrichtungen nach Hause gebracht werden, wofür sich im Amerikanischen der Begriff "Telecommuting" einbürgerte.
Die ersten Gehversuche in Sachen Telearbeit machten US-Firmen dann Ende der 70er Jahre, scheiterten jedoch an Management-Problemen. Es sollte bis Mitte der 80er Jahre dauern, bis sich Telearbeit vor allem an der Westküste in großem Stil durchsetzen konnte. Die Telearbeitsprogramme richteten sich bereits früh auch an qualifizierte Fachkräfte, während Telearbeit in Deutschland lange Zeit als Arbeitsform für Frauen behandelt wurde.
Da viele amerikanischen Ballungsräume in ihrer Entwicklung durch starke Verkehrsprobleme gehemmt wurden, förderten einige Staaten Telearbeit vor allem unter verkehrsstrategischen Gesichtspunkten. Nach dem kalifornischen "Clean Air Act" von 1990 mußten Unternehmen den Berufsverkehr reduzieren helfen - unter anderem durch Teleheimarbeit oder durch die Verlagerung von Arbeitsplätzen in wohnortnahe Telearbeitscenter. Daneben wird Telearbeit in den USA stark unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten gesehen: als Mittel zur Produktivitäts- und Motivationssteigerung, als Anreiz zum Halten und Werben qualifizierter Mitarbeiter und als Möglichkeit, Büroräume und damit Kosten einzusparen.
In Deutschland hingegen galt die Aufmerksamkeit lange Zeit nur den Chancen und Gefährdungspotentialen für die Arbeitnehmer. Zum einen wurden die Vor- und Nachteile der Telearbeit hinsichtlich der Vereinbarung von Familie und Beruf fokussiert. Zum anderen wurden die Beschäftigungsrisiken der Telearbeit sehr stark thematisiert.
Die unterschiedlichen Sichtweisen in beiden Ländern spiegeln den kulturellen Unterschied wider: In den USA spielt das Normalarbeitsverhältnis nach deutschem Muster eine viel geringere Rolle. Zwar löst sich in Deutschland das vertraute Beschäftigungsmuster mit 35- bis 40-Stunden-Woche, Einbindung in die Sozialversicherung, vorgeschalteter Berufsausbildung, Erwerbstätigkeit ohne größere Unterbrechungen seit Abschluß der Ausbildung und umfangreichen persönlichen Kontakten am Arbeitsplatz immer mehr auf, gilt aber anders als in den USA immer noch als erstrebenswert.
Telearbeit trägt zu einer langsamen Ablösung des Normalarbeitsverhältnisses bei, was die deutsche Diskussion über Telearbeit nicht einfacher macht.
In den USA sind Anwendung und Verbreitung von Telearbeit weit vorangeschritten. Nach einer Untersuchung von "Telework America" verdoppelte sich die Anzahl der Telearbeiter binnen dreier Jahre auf 15,7 Millionen (1998). Innerhalb der Vereinigten Staaten gibt es jedoch starke regionale Disparitäten: 17 Prozent aller Telearbeiter leben in Kalifornien mit den beiden Wirtschaftsräumen Los Angeles und der Bay Area. Im Silicon Valley sollen bis Ende des Jahres etwa 15 Prozent der Arbeitskräfte "Telecommuter" werden, die ihre Arbeitskraft dem Unternehmen vom häuslichen Arbeitsplatz aus zur Verfügung stellen.
Massenmedium Internet treibt Telearbeit voran
Die Gründe für die breite Akzeptanz und Nutzung der Telearbeit in den USA sind schnell zu finden. Hier sind die IuK-Technologien stärker als in Europa verbreitet, was sich an den Nutzungszahlen des Internet oder der PC-Dichte ablesen läßt. Eine zentrale Rolle für die Verbreitung der Telearbeit spielt das Internet. Konsumenten, die privat im Internet surfen, sind schneller bereit, Datennetze auch für das Arbeiten zu Hause zu nutzen. In den USA konnte sich das Internet bereits zum Massenmedium entwickeln, während dem in Deutschland die verhältnismäßig hohen Telekommunikationskosten entgegenstehen. Dort hat die Liberalisierung des TK-Marktes wesentlich früher eingesetzt, wodurch preiswertere Tarife entstanden und die Infrastruktur gut ausgebaut wurde.
Entscheidend für die Anwendung von Telearbeit sind die Netztechnologien in den Unternehmen. Da die amerikanische Regierung schon lange vor den europäischen Staaten die Vernetzung der Unternehmen förderte, gibt es kaum noch eine Firma ohne Internet-Anschluß. Hier gilt der Remote Access als wichtigster Indikator dafür, ob ein Unternehmen für Telearbeit präpariert ist. Bereits 1997 hatten die Hälfte aller US-Firmen einen Remote Access installiert, durch den Angestellte von außen auf das Unternehmensnetz zugreifen können. Im Gegensatz dazu boten 1997 lediglich ein Drittel der englischen sowie ein Viertel der deutschen und ein Sechstel der französischen Unternehmen diese Option an.
Arbeitsverhältnisse in den USA sind in der Regel grundlegend anders gestaltet als in Westeuropa. Die in den meisten westeuropäischen Gesellschaften übliche Standardisierung und Absicherung von abhängiger Arbeit in einem Normalarbeitsverhältnis beruhte auf dem stärkeren Einfluß der Industrie. In den USA dominierten schon früh Dienstleistungen als Wirtschaftszweig. Die Dienstleistungskultur ist Leitbild für die Gestaltung von Arbeit, was für viele Amerikaner mit befristeter oder multipler Erwerbstätigkeit verbunden ist.
Auch sogenannte Scheinselbständige sind in den USA weit verbreitet: Sie arbeiten einem Unternehmen zu, werden aber nicht mehr gegenüber Risiken wie Auftragsmangel, Krankheit, Arbeitslosigkeit abgesichert. In Deutschland wird die Zunahme von Scheinselbständigen vor allem von den Arbeitnehmervertretern heftig kritisiert. In den USA ist zu beobachten, daß in der Regel Teleheimarbeiter solche Formen der Erwerbstätigkeit ausüben, was durch den flächendeckenden Zugang zu den Datennetzen relativ einfach realisiert werden kann.
Vor allem die sogenannten Small Offices - Home Offices (Sohos) bewirken quantitative und qualitative Beschäftigungseffekte. In diesen häuslichen Kleinbüros arbeiten Teleheimarbeiter, die neue Dienstleistungen nachfragen und anbieten. So hat sich bereits eine Vielzahl von Firmen auf Dienstleistungen für den Soho-Bereich spezialisiert. Dazu gehören neben Technologieherstellern, Telefongesellschaften und Beratern auch Möbelhersteller, die speziell auf funktionelle Heimbüromöbel ausgerichtet sind. Neue Geschäftsideen wie der "Abstract-Service", die Vermittlung von Diplomarbeiten, der DTP-Teleservice, Infobroker-Service, Signatur-Designer oder auch relativ einfache Dienstleistungen wie der Spiele-Testerdienst sind in den USA mittlerweile weit verbreitet. Die wachsenden Soho-Märkte gelten als Motor für neue Arbeit und Beschäftigung.
In der Diskussion vergangener Jahre wurde oft befürchtet, daß Arbeitsplätze vernichtet werden. Negative Effekte für den Arbeitsmarkt können zum einen durch Rationalisierungen entstehen, die durch Produktivitätssteigerungen bei den Telearbeitern möglich werden. Zum anderen macht die Datenautobahn nicht vor nationalen Grenzen halt, so daß Telearbeits-Anbieter und Nachfrager global konkurrieren. Durch Telearbeit verlieren Arbeitsmärkte ihre regionale Begrenzung: Strukturschwache Gebiete können erschlossen, Arbeit in Billiglohnländer exportiert werden. In den USA lassen etwa kalifornische Behörden einfache Daten in Mexico eingeben. Dies legt die Vermutung nahe, daß es Telearbeit international vor allem auf mittlerem und niedrigerem Qualifikationsniveau geben wird. US-Firmen beschäftigen aber auch bereits einen gewissen Anteil an hochqualifizierten Telearbeitern aus dem Ausland, was zu neuen Konkurrenzstrukturen führt.
Nicht unterschlagen werden darf ein anderer positiver Beschäftigungsaspekt: Durch Telearbeit gelingt es den US-Unternehmen immer besser, Arbeitnehmer in den Arbeitsprozeß zu integrieren oder integriert zu halten, die sonst nicht oder nicht mehr am Erwerbsleben teilnehmen könnten. So werden Behinderte in häuslicher Umgebung mit behindertengerechten Einrichtungen besser in einen Arbeitsprozeß aufgenommen. Verstärkt wird dieser Effekt durch den "American Disabilities Act", der Arbeitgeber dazu aufruft, behinderte Arbeitnehmer durch Telearbeit in das Berufsleben zu integrieren.
In den USA werden durch alternative Büroraumkonzepte wie "Desksharing" oder "Hotelling" Kosten gespart und gleichzeitig Arbeitsprozesse verbessert: So entwickelte der TK-Konzern AT&T ein "Shared Office" , um die Teamarbeit in der Kundenabteilung zu fördern und gleichzeitig Raumkosten zu reduzieren. Die erste Gruppe, die dort unterkam, bestand aus 58 Verkäufern, 101 Technikern und 66 Managern. Während die Manager über die ganze Zeit Arbeitsplätze in den Büros benötigten, waren die Techniker und Verkäufer bis zu 60 Prozent ihrer Arbeitszeit außerhalb der Büros tätig und konnten somit ihre Schreibtische mit anderen Kollegen teilen.
Über ihre Laptops loggten sich die Angestellten von zu Hause oder in der Lobby ein. Im Büro holten sie sich ihren eigenen mobilen Aktenschrank und rollten ihn zum reservierten Platz. Ein Reservierungssystem leitete die jeweiligen Telefonnummern zum reservierten Arbeitsplatz um.
Das Projekt zeigt, wie signifikant die meßbaren und nicht meßbaren Resultate von solchen Strategien sein können. Zwar kostete AT&T die Entwicklung des Büros 2,1 Millionen Dollar, aber die Investition hat sich gelohnt: Die jährlichen Einsparungen betragen pro Person 2000 Dollar. Nach fünf Jahren wird das Unternehmen nahezu zwei Millionen Dollar eingespart haben. AT&T hebt heraus, daß neben quantitativen Einsparungen vor allem auch qualitative Verbesserungen der Arbeitsprozesse realisiert werden, da durch die Einrichtung eines Cafés, von Schwarzen Brettern und von Gemeinschaftsräumen die Gruppenarbeit gefördert und die Arbeitszufriedenheit erhöht wurde.
Positive Erfahrungen mit dem Desksharing trugen dazu bei, daß AT&T einen "Creative Workplace Plan" ausgearbeitet hat. Dessen Ziel sind jährliche Einsparungen in Höhe von 50 Millionen Dollar innerhalb der nächsten fünf Jahre. Der Plan beginnt mit der Analyse des Benutzungsverhältnisses für die verschiedenen Büroarten. Dabei unterscheidet AT&T in "Traditional", "Shared" und "Virtual Offices". Dann werden die gebrauchte Fläche je Büroart und die sich daraus ergebenden Kosten errechnet.
Arbeitnehmer in geteilten und virtuellen Büroumgebungen brauchen lediglich ein Drittel bis zu einem Zehntel des Büroarbeitsplatzes. Nach einer kurzen Anlaufphase kann das Unternehmen 5000 bis 10000 Dollar pro Person einsparen. AT&T will bis zum Jahr 2003 ein Viertel der Gesamtbelegschaft, das sind rund 34000 Angestellte, in geteilten und virtuellen Arbeitsumgebungen unterbringen.
Neben umfangreichen Chancen birgt die Telearbeit auch Gefahren. So befürchteten die US-Gewerkschaften anfangs, daß Arbeitsplätze wegrationalisiert würden. Als Gefahren sah man zudem Dequalifizierungstendenzen, soziale Isolation, physische und psychische Belastungen, ständige Kontrolle, Einkommenseinbußen, Verschlechterung der Lebensqualität und Wegfall kollektiver arbeits- und sozialrechtlicher Regelungen. Die Kritik ging bis zu der Forderung nach einem offiziellen Verbot von Telearbeit. Mittlerweile haben die Gewerkschaften ihre ablehnende Haltung aufgegeben und fordern statt dessen wie auch die Arbeitnehmervertretungen in Westeuropa einen Gestaltungsanspruch bei der Einführung von Telearbeit.
Dennoch gab es in den USA einige aus Arbeitnehmersicht sehr bedenkliche Entwicklungen: So ist es üblich, auftretende Kosten auf die Telearbeiter abzuschieben.
Die Ausgaben für Hardware sowie Einrichtung des Arbeitszimmers müssen in der Regel die Angestellten tragen. Auch werden die Mitarbeiter oft ohne Vorbereitung in die Telearbeit entlassen. Dabei birgt das neue Arbeitsumfeld potentiell viele Probleme : angefangen von der sozialen Isolierung über die Überarbeitung bis hin zu familiären Schwierigkeiten.
Für die Hardware zahlt der Arbeitnehmer
Eine Untersuchung der Kensington Technology Group in den USA von 1998 brachte folgende Ergebnisse ans Licht:
-63 Prozent der Arbeitgeber bieten kein formelles Training oder Schulungen wie zu Datensicherheit oder Zeit-Management an.
-59 Prozent der Telearbeiter kritisierten, daß ihre Arbeitgeber ihnen keine ergonomischen Informationen gaben, um Krankheiten und Verletzungen zu vermeiden.
-In nur sechs Prozent aller Fälle wird der Heimarbeitsplatz besichtigt oder kontrolliert.
-Nur 44 Prozent der Telearbeiter erhalten die notwendige TK-Ausrüstung vom Arbeitgeber, und nur 29 Prozent bekommen ihre Hard- und Software vom Arbeitgeber bezahlt.
Die Telearbeiter in den USA gehen diese Bedingungen meist ein, da für sie die Vorteile der Telearbeit wie flexiblere Zeiteinteilung und höhere Eigenverantwortung wichtiger sind.
Trotz des großen, quantitativ meßbaren Erfolgs sollte das amerikanische Telearbeitsmodell hierzulande nicht als Vorbild für die Einführung von Telearbeit gelten. Viele Praxisbeispiele aus der Bundesrepublik und aus Europa belegen bereits, daß die Telearbeit auch unter Wahrung hoher arbeitsschutzsrechtlicher Normen sowohl für Arbeitnehmer als auch für Arbeitgeber umfangreiche Vorteile bietet.
Angeklickt
Erfahrungen in den USA zeigen, daß Telearbeit dem Arbeitsmarkt wichtige Impulse geben kann. Arbeitnehmer haben die Chance, ihre Arbeitszeit flexibel zu gestalten und ihre Produktivität zu steigern. Gleichzeitig birgt das amerikanische Modell aber auch Gefahren: Die Unternehmer wälzen die Kosten auf die Tele-worker ab, die nur unzureichend auf das neue Arbeitsumfeld und die Organisation ihrer neuen Arbeitsform vorbereitet werden.
*Patrick Sandmann ist Unternehmensberater bei der TA Telearbeit Gesellschaft für Innovative Arbeitsformen mbH in Geilenkirchen.