CW: Ein Bestandteil Ihrer Arbeit als "Distinguished Engineer" bei der IBM ist es, Mitarbeiter mit höchstem Potenzial zu betreuen. Woran erkennen Sie die?
Dueck: Die Mitarbeiter mit dem höchsten Potenzial haben große Netzwerke, sind bekannt, helfen viel aus, repräsentieren ihr Fachgebiet, kommen in der Mund-zu-Mund-Kommunikation vor. Sie sind nicht so schwer zu erkennen, obwohl es manche zu entdecken gibt, die eher still sind und vielleicht viele Monate bis wenige Jahre lang an einem herausragenden Projekt arbeiten und eine Zeitlang verschwunden scheinen. IBM will diese Leute dann mit besonderen Auszeichnungen ehren. Ich selbst ärgere mich oft, dass der Verkauf eines Projekts viel lauter gefeiert wird als der technische Abschluss - das war früher anders. Man kann gern die Grundsteinlegung feiern, aber man darf nicht das Richtfest und den Einzug vergessen. Alle Beteiligten wollen ein bisschen Ehre mitfühlen können.
CW: Wie fördern Sie diese Talente?
Dueck: Wir bei IBM fördern beste Mitarbeiter durch spezielle Lehrgänge, die auch Führungselemente enthalten. Wir möchten gerne "Technical Leaders" heranbilden. Die E-Learning-Angebote für alle Mitarbeiter sind geradezu überwältigend. Wer auf diese Weise weiterkommen will, kann es ohne weiteres. In Wirklichkeit ist die Arbeitslast jedoch oft so groß, dass wir am Abend nicht mehr aufnahmefähig genug sind. Zeit haben - das ist das große Problem unserer Zeit.
CW: Was machen Unternehmen bei der Motivation der Mitarbeiter falsch?
Dueck: Ich habe bei IBM begonnen, uns als "Techies" zu bezeichnen und "unsere" Motivationen besonders herauszustellen. Fast alle Unternehmen sehen die unterschiedlichen Motivationen von Techies, Managern und Vertriebsleuten nicht. Techies werden oft irrigerweise wie Manager oder Vertriebsleute behandelt, die sich nach Karriere oder Cash recken. Techies sind anders! Wir brauchen ein "artgerechtes Management" für Techies.
CW: Gibt es eigene Spielregeln für die Motivation von Softwareentwicklern?
Dueck: Ja. IBM hat das in vielen Studien erfasst. Es steht im Intranet. Techies wollen sich in ihrer Kompetenz geschätzt fühlen. Ein Manager sollte so viel von ihrem Tun verstehen, dass er im richtigen Moment glaubwürdig "Klasse!" rufen kann. Oft aber nerven Manager mit Kosten und Zeit, ohne sich mit der Technik zu befassen.
Zum Zweiten wollen Techies vernünftig über Entscheidungen informiert werden und einbezogen sein - im Idealfall einmal vorher gefragt werden. Drittens wünschen sich Techies eine persönliche, sympathisierende Anteilnahme des Managers an ihnen selbst. Sie sind oft zurückhaltend und hassen laute Angeberei - da hätten sie gerne ein bisschen Aufmerksamkeit, die direkt und automatisch vom Manager ausgeht. Er soll sie nicht zwingen, innere Bittgänge zu beginnen. Fragt man dagegen Manager, was Techies am meisten wollen, dann antworten sie: Geld, Jobsicherheit und Karriere. Die drei für die Techies wichtigsten Punkte aber nennen sie an letzter Stelle. Ist das nicht ein trauriges "Missverständis"?
CW: Warum sind Geld und Karriere die am meisten überschätzten Motivationsinstrumente?
Dueck: Das Management motiviert mit Geld und Karriere, weil es selbst dadurch motiviert ist. Man denkt eben nicht über Techies nach. Techies sind im Durchschnitt andere Menschen.
CW: Inwiefern?
Dueck: Ein in der Newsweek veröffentlichter Test misst den Autismusgrad von Menschen. Normale Leute erzielen dort etwa 16 von 50 möglichen Punkten. Ab 30 Punkten ist man milde autistisch: Man grüßt nicht laut, ist unscheinbar, isst oft das Gleiche (Pizza?), vermeidet lautes Leben, kann nicht gut erklären, was man tut, und hat oft eine einsame gute Inselbegabung (Computer?). Ich rief in Kolumnen alle Leser auf, mir ihr Ergebnis zu schicken, und erhielt über 600 Einsendungen, darunter auch von 50 Managern. Während Letztere im Schnitt 16 Punkte, mit enger Streuung von zehn bis 20 Punkten, hatten, kamen die Techies im Schnitt auf 23 Punkte mit weiter Streuung von zehn bis 45.
CW: Was ist demnach der entscheidende Unterschied zwischen Managern und Technikern?
Dueck: Manager sind mehr wie Menschen im statistischen Mittel. Sie glauben, das statistische Mittel sei normal und damit am besten. Die Techies sehnen sich nach einer Sympathie für ihre Inselbegabung, werden aber meist nur als nicht "normal" gesehen. Der vielleicht wichtigste Unterschied zwischen Menschen mit 15 Punkten und ganz milde autistischen ist der: Normale Menschen arbeiten unter gutem Druck eher besser, aber die hochempfindlichen Menschen arbeiten unter demselben Druck schlechter. Schlechter! Weil der Druck, unter dem normale Menschen gut arbeiten, sich für empfindliche schon wie Krieg anfühlen.
CW: Wie können Führungskräfte motivieren lernen?
Dueck: Sie müssten vor allem diese wenigen Sachverhalte verstehen. Sie sollten nicht verlangen, dass Techies wie Manager denken, sondern sie eben nach ihrer Art behandeln. Natürlich sollten auch Techies verstehen, wie Manager denken. Die Hauptfrage ist vielleicht, wer für die Annäherung verantwortlich ist. Der Manager? Der Techie? Beide? Faktisch wird der Manager am Ende den Mitarbeiter verantwortlich machen, und das erzeugt das Problem. Ich weiß nicht, ob man da einfach so umlernen kann. Sehen Sie einmal auf unsere Kinder: Wer ist verantwortlich, dass das Kind gut erzogen wird und in der Schule gedeiht? Die Mutter? Der Vater? Der Lehrer? Die Pisa-Gesellschaft? Am Ende sagen sie alle: das Kind selbst ist an der Fünf schuld. Lernen wir denn als Eltern das notwendige Umdenken? Nein. Warum hoffen wir dann auf Umdenken anderswo? Unsere Gesellschaft schafft allenfalls Rahmenbedingungen, aber keine Lösung. Man erklärt zum Beispiel, dass jetzt Mann und Frau gleich seien, aber dann ist wieder die Frau allein dafür verantwortlich, gleich zu sein. Überall wird derjenige, der etwas braucht, damit getröstet, er könne es sich jetzt holen - der Rahmen sei geschaffen. "Jetzt sind Sie an der Reihe!", also: "Erzieh dich!", "Benimm dich gleichberechtigt" und so weiter. Ja, in den Köpfen muss sich etwas ändern, aber in welchen?