Die Themen "Teamtraining" und "Konflikttraining" nehmen immer mehr Platz in den Prospekten und Katalogen der Schulungsanbieter ein. Aus gutem Grund, meint Renate Tonecker-Bös*. Sie analysiert die Hintergründe dieses Phänomens, beschreibt Lösungsansätze und ihre Erfahrungen, die sie als Trainerin in solchen Seminaren bisher gemacht hat.

Lernt Hans, was Hänschen nicht gelernt hat?

Brauchen denn Manager Weiterbildung, müssen sie Seminare besuchen? Im eigenen Unternehmen führen sie sich häufig doch so auf, als ob sie die Weisheit mit Löffeln gefressen hätten. Sie umgeben sich mit einer Aura der Omnipotenz.

Betrachtet man allerdings das große Paket an Veranstaltungen, die für Führungskräfte angeboten werden, drängt sich die Gegenfrage auf: Können denn diese Allwissenden überhaupt etwas? Das riesige Angebot deutet darauf hin, daß die Chefs sehr fleißig Kurse besuchen!

Fachlich unterstellt man dem Manager, daß er fit ist, Seminare in dieser Richtung finden sich auch kaum in den Prospekten. Der Großteil der Veranstaltungen bezieht sich auf die Förderung von außerfachlichen Fähigkeiten. Führungskräfte wollen mit ihrer Zeit besser umzugehen lernen, möchten besser delegieren können, effizient eine Besprechung leiten und ihre Mitarbeiter - natürlich im positiven Sinne - besser in den Griff bekommen.

Nur, ist Persönlichkeitsentwicklung trainierbar? Kann denn Hans lernen, was Elternhaus und Schule bei Hänschen nicht geschafft haben?

Weil einige Seminaranbieter erkannt haben, daß solche Fähigkeiten nicht so ohne weiteres erlernbar sind, gehen sie dazu über, ihre Kurse nicht mehr im Nobelhotel zu veranstalten, sondern die Manager in der freien Wildbahn aufeinander loszulassen, damit diese selbst feststellen, wie schlecht sie zum Beispiel im Team arbeiten können.

Führungskräfte sind sicherlich bereit, in einem Seminar über ihre Schwächen nachzudenken und sie zu erkennen. Die entscheidende Frage bleibt jedoch, ob und wie sie ihre Selbsterkenntnis im grauen Arbeitsalltag umsetzen.

Die Untersuchung, in der Mitarbeiter über das veränderte Verhalten ihres Vorgesetzten nach dem Besuch eines Seminars berichten, kenne ich noch nicht.

Gleich-gültig?

Top-down oder Teamwork? Hier ist eine Gleichwertigkeit angenommen. Die Realität im Unternehmen spiegelt es: Das eine anstreben (Teamwork) und das andere nicht lassen (Top-down).

Das Bildungsangebot im Bereich der Persönlichkeitsentfaltung wird ständig erweitert, ein neuer Trend ist unverkennbar. "Teamtraining" und "Konflikttraining" heißen die heimlichen Renner, sowohl im öffentlichen als auch im internen Schulungsangebot.

Nach dem Ausbildungsbedarf für individuelle Arbeitstechniken und Zeit-Management, Rhetorik und Präsentationstechnik, Führungsverhalten und Gesprächsführung wird in vielen Firmen ein deutlicher Mangel im zwischenmenschlichen Miteinander ausgemacht. Dieser Mangel läßt sich nicht mehr nur durch die individuelle Weiterentwicklung beheben, sondern muß durch das Ausschöpfen des gemeinsamen Entwicklungspotentials aufgefangen werden.

Es handelt sich nicht mehr um reine Management-Seminare, hier wird Persönlichkeitsentwicklung auch als Aufgabe des nicht mit Führungsaufgaben betrauten Mitarbeiters verstanden. Manchmal drängt sich einem geradezu der Verdacht auf, daß Konflikt- und Teamfähigkeit als Sache des hierarchisch untergeordneten Mitarbeiters angesehen wird.

Was kann ein kommerzielles Schulungsunternehmen dazu beitragen, Fähigkeiten weiterzuentwickeln oder zu erlernen, für die eigentlich bereits Elternhaus oder Schule zuständig gewesen wären?

Je nach Ausgangssituation sind unterschiedliche Ziele avisiert und erreichbar: Ein bereits vorhandenes Team, das - aus welchen Gründen auch immer - nicht zufrieden ist mit den gegebenen Arbeitsverhältnissen, wird meist den Schwerpunkt auf die Konfliktbewältigung und die Verbesserung der zwischenmenschlichen Beziehungen legen.

Optimale Bereitschaft zur Verhaltensänderung

Ein Team, das erst im Wachsen begriffen ist, hat noch vornehmlich mit der Etablierung der Beziehungen untereinander zu tun. Es ist noch überwiegend damit beschäftigt, die Rangordnung und die Kommunikationsstrukturen zu finden und zu festigen. Im Bereich der öffentlichen Schulung ist eine Mischung aus akademischem Interesse und dem Wunsch nach persönlicher Veränderung oder aber auch nach Methoden, wie man andere verändert, festzustellen.

Jede Situation erfordert eine andere Vorgehensweise, um die optimale Bereitschaft zur Verhaltensveränderung und zum persönlichen Wachstum im Team - und damit des Teams - zu ermöglichen.

Allen drei Situationen gemeinsam ist das Ringen um eine für diese Gruppe gültige Definition des Begriffes "Team" und seine Abgrenzungen, etwa zu Projektgruppe, Abteilung, Mannschaft, Kollegen und Firma. Speziell für bestehende und "zusammenwachsende" Arbeitsgruppen Kommt diesem Teil eines Seminars große Bedeutung zu; er ist keinesfalls mit einer einzigen Kartenabfrage erledigt, sondern muß oft mehrfach aufgerollt werden, bis alle sich auf einen befriedigenden (kleinsten) Nenner geeinigt haben.

Allen drei Situationen gemeinsam ist auch die Akzeptanz bestimmter Spiel- und Verhaltensregeln im Seminar, die der Kursleiter gleich zu Anfang vorstellt. Diese Regeln sind allerdings nur Basisformeln für einen höflichen Umgang, der geprägt ist von gegenseitiger Achtung. Im Laufe des Seminars könne sie für die spezielle Gruppe erweitert und modifiziert werden und sich so im besten Falle zu echten Teamregeln entwickeln.

Als nächstes steht die Frage an, worin und ob Teamarbeit der Einzelarbeit überlegen ist. Zwei Tendenzen sind zu beobachten: einerseits euphorisches und fast bedingungsloses Vertrauen in das Allheilmittel Teamarbeit und andererseits - immer ein wenig reservierter vorgetragen - das gleiche Vertrauen in die individuelle Leistung, wobei diese im günstigsten Falle als das Zusammentragen und kreative Verarbeiten von Informationen verstanden wird.

Häufig stellt sich hier schon die Existenz falscher Prämissen heraus, nämlich die Teamarbeit von Laien als Gegensatz zur Einzelarbeit kompetenter Fachleute aufzubauen.

Denn es ist ein Zusammenhang feststellbar: Bei zunehmender Spezialisierung ist mitunter eine abnehmende Kommunikations- und Teamfähigkeit zu konstatieren. Und da dies unserem Weltbild am ehesten entspricht, wird dies auch am stärksten wahrgenommen.

Zielgerichtet und effizient kommunizieren

Natürlich finden sich auch in der Literatur und in Forschungsberichten einige Hinweise, wann welche Arbeitsform zu besseren Ergebnissen führt. Als Handlungsanleitungen oder Auswahlkriterien sind sie aber meist zu wenig differenziert. Als ein Beispiel sei der Zeit- und Informationsbedarf für die zu erledigende Arbeit genannt: Sind beide hoch, wäre Teamarbeit vorzuziehen, sind beide niedrig, ist Einzelarbeit sinnvoll. Diese Einteilung wird jedoch der komplexen Wirklichkeit nicht gerecht, da die Problembewältigung in der Bewertung der Information liegt - unabhängig davon, ob viel oder wenig, komplex oder einfach.

Natürlich können alle Seminarteilnehmer reden, und zuhören können selbstverständlich auch alle. Selbst das "aktive Zuhören" ist heute schon Bestandteil des allgemeinen Sprachschatzes geworden. Trotzdem zeigen schon einfache Übungen, wie schwierig es ist, zielgerichtet und effizient zu kommunizieren. Und hier geht es noch nicht um effiziente Kommunikation in Konfliktsituationen, wo der Zugriff auf die eigene Aufnahme- und Weitergabekapazität durch emotionale Betroffenheit häufig eingeschränkt ist.

Nach ersten Übungen zur Kommunikationsfähigkeit sind häufig zwei völlig unterschiedliche Reaktionen festzustellen: Einerseits macht sich Erleichterung breit, daß es allen mehr oder wenig gleich schwerfällt, Informationen unverfälscht und lückenlos weiterzugeben, daß es sich hier also nicht um ein individuelles Versagen oder Unvermögen handelt.

Gleichzeitig stellt sich meist die Überzeugung ein, daß in Zukunft bei ein wenig gezielter Übung und redlichem Bemühen alles viel besser werden wird.

Die andere Reaktion dagegen ist von Pessimismus und der Überzeugung geprägt, daß das alles sowieso nichts bringt und daß dies wieder den Vorzug schriftlicher (und damit vermeintlich eindeutiger) Kommunikation belegt.

Noch ist es den Software-Entwicklern nicht gelungen, menschliches Denk-, Vergleichs- und Beurteilungsvermögen erfolgreich abzubilden. Dies liegt neben vielen anderen Faktoren nicht zuletzt an der Tatsache des intuitiven und emotionalen Erfassens komplexer Sachverhalte. Die gegenseitigen Denkanstöße und Kontrollschleifen, die während eines intensiven Gesprächs ablaufen, sind vielschichtig und qualitativ hochwertig, sie übertreffen die individuellen Fähigkeiten um einen bislang nicht meßbaren Teil.

Natürlich gibt es Menschen, die es vorziehen, allein zu arbeiten. Die meisten jedoch suchen im Arbeitsleben den geistigen Austausch, das Miteinander, das gemeinsame Anpacken und Abschließen einer Aufgabe, die Erfahrung eines Wir-Gefühls, einer Gruppenidentität.

Den Grad persönlicher Anonymität senken

Der Grad der Arbeitszufriedenheit korreliert neben anderen Faktoren mit der Einschätzung der Arbeitsbeziehungen im Team. Und die Beziehungen sind auch davon abhängig, wie gut man sich kennt. Bekannt ist die Klage, daß die Gruppe noch gar kein Team sei und daß man ja auch gar keine Zeit hatte, sich kennenzulernen. Oft sind die Gruppen bei der persönlichen Vorstellung entsetzt, wie wenig sie voneinander überhaupt wissen.

Deshalb ist es eine Aufgabe solcher Schulungen, den Grad der persönlichen Anonymität zu senken. Dies geschieht en passant und wird von allen Gruppen als sehr angenehmer Neben- oder Haupteffekt geschätzt.

Es gibt eine Innen- und eine Außenidentität

Ein Gütemaßstab für ein Team ist die Fähigkeit, Veränderung und Stabilität in einem wirkungsvollen Gleichgewicht zu halten. Ein Team hat Aufgaben zu erfüllen, die entweder von außen herangetragen werden, etwa von Fachabteilungen, oder es sucht sich seine Aufgaben selbst, zum Beispiel bei der kommerziellen Software-Entwicklung.

Für die Dauer dieser Aufgabe gibt es eine Innenidentität mit einer Kommunikationsstruktur zwischen den Teammitgliedern und eine Außenidentität oder Repräsentation, mit einer Fachabteilung oder mit potentiellen Kunden und Anwendern. In beiden Fällen muß auf veränderte Anforderungen (tatsächlichen in der Fachabteilung oder vermuteten in der Software-Entwicklung) eine Veränderung im Team folgen.

Zuviel Energie für Veränderungsprozesse

Erfolgt sie nicht, taucht ein Problem auf. Diese Veränderungen binden aber einen Teil der psychischen Energie der Teammitglieder - vor allen Dingen dann, wenn die sozialen Beziehungen der Teammitglieder betroffen sind.

Müssen die Teilnehmer jedoch zuviel Energie für Veränderungsprozesse aufbringen, lassen sich die fachlichen Anforderungen nicht mehr befriedigend erfüllen, es entstehen Konflikte und Chaos. Wird jedoch zuwenig Energie für Veränderungen investiert, weil zum Beispiel nicht genügend Außenkontakte und -korrekturen stattfinden, entwickelt sich das Team nicht weiter und steht plötzlich vor der Situation, den Anforderungen nicht mehr zu genügen.

Team-Verantwortung für Erfolge und Mißerfolge

Nun unterscheiden sich Menschen unter anderem in ihrer Fähigkeit, Veränderungen zu forcieren oder zu blockieren. Häufig finden sich die "Forcierer" unter den "Machern", unter den Ideenlieferanten und Kreativen. Wenn sie es schaffen, ihre persönlichen Ziele so überzeugend einem Team anzubieten, daß das Team sie als Gruppenziele akzeptiert, so bringen sie einen Teil der für Veränderung notwendigen psychischen Energie ein.

Die "Blockierer", oder sagen wir lieber Bewahrer, sorgen für die notwendige Stabilität eines Teams und dafür, daß eine Aufgabe nicht nur begonnen, sondern auch zu Ende gebracht wird. Sie haben häufig auch die Funktion, die Gruppenziele zu überwachen und zu vermeiden.

Teamfähigkeit bedeutet über die persönlichen Präferenzen des Forcierens oder Blockierens hinaus, sich so zu verhalten, daß das Team arbeitsfähig und wandlungsfähig bleibt. Es bedeutet, die eigenen Interessen mindestens für einen gewissen Zeitraum zugunsten des Teams zurückzustellen. Teamfähigkeit ist gekennzeichnet durch Loyalität und gemeinsames Handeln, durch gemeinschaftliche Verantwortung für Erfolge und Mißerfolge.

"Guter" Konflikt statt schlechtem Streit

Konfliktfähigkeit geht aber über die Teamfähigkeit hinaus. Konflikte zu erkennen und anzupacken bedeutet immer die Chance aktiver Veränderung nach den eigenen Vorstellungen. Es bedeutet aber auch das Risiko, allein und isoliert zu sein.

So wie sich Menschen darin unterscheiden, Veränderungen zu forcieren oder zu blockieren, so unterscheiden sie sich auch in ihrem Bedürfnis nach Nähe und in ihrer Fähigkeit, Isolation zu ertragen.

Während Probleme sachliche Anforderungen sind, die es zu lösen gilt, besitzen Konflikte immer einen emotionalen Anteil. Konfliktfähigkeit hat aber auch sehr viel mit Mut und Willen zum Engagement zu tun. Sie bedeutet jedoch keinesfalls das Durchsetzen eigener Interessen und Positionen um jeden Preis, sondern erfordert Reflexionsfähigkeit und Bereitschaft zur Selbstkritik.

Konflikte sind nicht vermeidbar. Aber wir können lernen, sie nicht mit unnötiger Härte und Schärfe führen, sie jedoch auch nicht zu verdrängen und weiterwuchern zu lassen.

Zusammenhänge direkt transparent machen

Eine wesentliche und erlernbare Voraussetzung dafür ist die Analyse des zugrundeliegenden Problems. Sie muß aber auch die Erkenntnis und Anerkennung der emotionalen und möglicherweise irrationalen Anteile beinhalten. Erst wenn das Problem von allen Seiten beleuchtet ist, können die Beteiligten versuchen, eine Lösung zu finden.

Seminare dieser Art können Denkanstöße und Anreize zu Verhaltensänderungen vermitteln. Eine große Herausforderung für den Referenten liegt in der Auswahl und Durchführung geeigneter Übungen und Rollenspiele sowie in der gekonnten Diskussionsführung. Es kommt darauf an, Zusammenhänge direkt im Seminar transparent zu machen.

So können die Teilnehmer, gestützt durch einige wenige, aber wesentliche theoretische Erläuterungen, unmittelbar Erfahrungen sammeln. Damit ist ein wichtiger Grundstein für die erfolgreiche Teamarbeit und Konfliktbewältigung gelegt.

*Dipl.-Psych. Renate Tonecker-Bös ist der Integrata AG, Tübingen, als Chef-Trainerin mitverantwortlich für den Produktbereich Führung, Verhalten, Kommunikation.