Die Projekte rund um die Supply-Chain sind nicht nur diejenigen, die einem global agierenden Industrieunternehmen wie uns am meisten Mehrwert bringen, sondern auch diejenigen mit dem größten IT-Bezug. Insofern ist diese Kombination durchaus sinnvoll.

Für Almatis ist eine global orientierte Planung eminent wichtig. Und das sieht auch unser Topmanagement so. Für mich war dessen Interesse an einer nachhaltigen Unternehmensstrategie ein wichtiger Grund, Mitte vergangenen Jahres in das Unternehmen zurückzukehren, in dem ich von 2004 bis 2006 bereits die SAP-Einführung verantwortet hatte.

Jetzt haben wir quasi die zweite Phase der SAP-Implementierung in Angriff genommen. Ging es in der ersten nur darum, das Unternehmen zum Funktionieren zu bringen, so nehmen wir uns jetzt des geschäftsstrategischen Supply-Chain-Themas an.

Die Integration und durchgängige Verbesserung der Nachfrage-, Produktions- und Kapazitäts-, Rohstoffeinsatz- und Logistikplanung ist bei uns allerdings ein wenig komplizierter als anderswo. Denn unsere Fertigung folgt dem "Lean-Manufacturing"-Prinzip, auch als Toyota-Produktionssystem bekannt. Wir haben es auf der Basis von Plastik- und Papierkarten sowie Steckbrettern umgesetzt. So kann jeder einzelne Mitarbeiter den Gesamtprozess überblicken und sich als dessen Teil wahrnehmen - nicht als dessen Sklave. Das ist ein philosophisches Grundprinzip des Unternehmens, und dem ordnet sich alles andere unter.

Das heißt aber auch, dass die Produktionssteuerung vom ERP-System entkoppelt ist. Man könnte sagen, das SAP-System hat keine Ahnung, was in der Fabrik vor sich geht. Aber wir haben eine Verbindung zwischen den beiden Welten geschaffen. Im Laufe dieses Jahres haben wir die Verfügbarkeitsprüfung und Nachfrageplanung auf der Grundlage von SAP APO eingeführt. Zwar müssen die Informationen von den Kanban-Karten händisch in das System übertragen werden, aber diese Klippe lässt sich umschiffen, wenn man dafür Mitarbeiter mit dem notwendigen Verantwortungsbewusstsein hat.