Als noch weniger effektiv erwiesen sich Wettbewerbe, bei denen jenes Team oder jener Mitarbeiter einen Bonus erhält, der am besten von allen gearbeitet hat. Hier ist das Ziel dehnbar, es wird in dem Maße unerreichbarer, wie die Wettbewerber es anstreben. Solche Systeme empfinden die meisten Befragten als unfair und wenig verlässlich. Die Teilnehmer haben letztlich keine Kontrolle über den Ausgang des Wettbewerbs, selbst wenn sie ihre eigene Arbeitsleistung enorm gesteigert haben.

Für den erfolgreichen Einsatz eines Incentive-Systems müssen die Verantwortlichen im Vorfeld einiges klären. Die wichtigste Frage lautet: Fehlt Wissen oder tatsächlich Motivation? Wissenslücken lassen sich nicht durch Anreizsysteme schließen, da hilft nur Training. Steht fest, dass ein Mangel an Motivation vorliegt, müssen die Macher ermitteln, was die Mitarbeiter jetzt tun und was sie künftig erreichen sollen. Ziele müssen erreichbar sein

Verbesserungen sollten kurzfristig, also innerhalb weniger Tage erreichbar sein. Dies motiviert mehr als entfernte Ziele. Wichtig sei es, erreichbare Ziele abzustecken und den Teilnehmern das Gefühl zu geben, dass sie das Geld bekommen sollen. Eine häufige Beschwerde der Befragten war, die Erfinder von Incentive-Systemen wollten verhindern, dass die Teilnehmer die Ziele erreichten. Clarks Forschung ergab jedoch auch, dass zu einfache Ziele demotivieren.

Auch die Laufzeit von Incentive-Programmen spielt eine Rolle für ihre motivationssteigernde Wirkung. Die Forscher wiesen nach, dass langfristige Programme die Arbeitsleistung stärker verbessern als kurzfristige. Einwöchige Anreizprogramme steigerten die Mitarbeiterleistung um 20 Prozent, liefen die Projekte sechs Monate und länger, stellten die Verantwortlichen einen Anstieg um 44 Prozent fest. Trotzdem müssen die Ziele beweglich bleiben und an die verbesserte Performance der Mitarbeiter angepasst werden, betonen die Forscher. Dafür ist es nötig, Anreizsysteme ständig zu überwachen, zu hinterfragen und zu verändern.

Weitgehend ungelöst bleibt das Problem aller Personalentscheider, wie individuelle Arbeitsleistung sinnvoll gemessen wird. Als adäquates Mittel gilt laut Clark, so viele Informationen über die Mitarbeiter wie möglich zu erheben: Kommen sie zur Arbeit, und wann? Wie oft sind sie krank? Was genau arbeitet der Einzelne? Welche Leistungen lassen sich nicht messen und daher auch nicht durch Anreize steigern? Neue Ziele setzen können Personalverantwortliche nur, wenn sie vorher entsprechende Daten gesammelt haben und gut informiert sind.