Noch vor rund zwei Jahren war die IT-Leistungsverrechnung "nice to have". Zwar gab es auch damals bereits Stimmen, die auf Potenziale zur Kostensenkung und Produktivitätssteigerung verwiesen, doch fanden sie nur selten Gehör. Mittlerweile richten jedoch immer mehr IT-Abteilungen das Controlling neu aus und führen eine technische Leistungsverrechnung ein.

Bevor ein solches Projekt aus der Taufe gehoben wird, muss klar sein, welche Probleme damit zu lösen sind: Neben ideellen Motiven - etwa eine gerechtere Kostenverteilung - entscheiden letztlich handfeste Ergebnisse über den Projekterfolg.

Beim Gros der Firmen hat die IT-Organisation nur einen Kunden und ist in hohem Maße auf das Kerngeschäft des Unternehmens spezialisiert. Natürlich wird im Sinne einer Kostenoptimierung allerorts fleißig ausgelagert, doch unterscheiden CIOs sehr genau, welche Tätigkeiten von strategischer Bedeutung sind. Die schärfere Trennung ermöglicht einen klaren Blick auf den Wert der IT und zeigt, dass Produzenten von Commodities - etwa PC-Arbeitsplätze, Netzwerk oder Speicherkapazität - leicht dem Outsourcing anheimfallen. Bestand haben demnach nur IT-Bereiche, die die werttreibenden Prozesse des Unternehmens unterstützen oder erst ermöglichen.

Die zweite Triebfeder der IT-Verrechnung ist die Kostenersparnis. So soll der Anwender durch ein verschärftes Kostenbewusstsein zum sparsamen Umgang mit IT-Ressourcen bewegt werden. "Der Anwender kann die IT-Kosten gar nicht beeinflussen: Dass SAP-Lösungen eingesetzt werden, hat nämlich der Vorstand entschieden. Selbst wenn ein Nutzer auf seine Lizenz verzichtet, sinken dadurch nicht die Kosten, sondern es steigt der User-Preis für die anderen." So argumentieren nicht nur Vertreter der IT, sondern auch Fachbereiche, die in einer Leistungsverrechnung lediglich einen weiteren Report sehen.

Und schließlich bedarf es einer Kommunikationsplattform, die den Kundenbedarf schnell und genau erfasst: Einerseits gilt es, eine Überversorgung mit IT zu vermeiden, andererseits muss die IT frühzeitig auf neue Anforderungen bei der Prozessunterstützung reagieren.

Der Service-Katalog

Er soll einerseits den Wertbeitrag der IT zur Unternehmensleistung demonstrieren, andererseits dem Kunden geeignete Stellschrauben für eine Kostensenkung an die Hand geben. Entscheidend für den Erfolg der IT-Leistungsverrechnung sind Definition und Auswahl der Produkte. Wichtig ist, dass der Kunden diese versteht und deren Preise als gerechtfertigt akzeptiert. Damit er den Produkten einen Wert beimessen kann, müssen sie einen Bezug zu seiner fachlichen Tätigkeit aufweisen. Darüber hinaus muss der Kunde in der Lage sein, Menge und Qualität der bezogenen Leistungen zu beeinflussen.

Aus Sicht der IT ist dem anhaltenden Kostendruck nur dann zu begegnen, wenn der Anwender bei den Sparmaßnahmen ins Boot geholt wird: Dazu darf er die IT aber nicht als Gemeinkostenblock betrachten, sondern muss sie als Business-Enabler wahrnehmen. Das erfordert eine hohe Korrelation zwischen den Kostentreibern und den IT-Produkten. Darüber hinaus sollten die Fachbereiche in der Lage sein, die Planung qualifiziert zu unterstützen.

Aus diesen Faktoren lässt sich eine einfache Checkliste ableiten, die Aufschluss darüber gibt, ob eine Produktidee in den Servicekatalog aufgenommen werden soll oder nicht. Sie zeigt neben den Produktanforderungen (Spalte: Eigenschaft), wie wichtig (Spalte: Gewicht) im konkreten Fall die Erfüllung der Eigenschaft ist, und inwieweit das jeweilige Produkt den Bedingungen entspricht. Die Wichtigkeit der Produkteigenschaften, die firmenspezifisch ergänzt werden sollten, wird pro Eigenschaft - aber über alle Produkte hinweg - gleich festgelegt. So kann zum Beispiel die Verständlichkeit eines IT-Services höher priorisiert werden als die Korrelation zwischen Menge und Kosten.

Ein Produkt wird dann in den Service-Katalog aufgenommen, wenn die Summe aus "Gewicht" und "Bewertung" einen definierten Stellenwert überschreitet. Auch sollte es möglich sein, Produkte einzuschließen, die

für die Verständlichkeit des Service-Katalogs und der IT-Leistungen wichtig sind - selbst wenn deren Mengenänderungen die Kosten nur geringfügig beeinflussen.

Feingranulare Leistungsverrechnung

Obwohl alle Entscheidungen in der IT auf den binären Werten 0 und 1 beruhen, ist dieses Konzept für die Leistungsverrechnung denkbar ungeeignet. "SAP am Stück", um ein Beispiel zu nennen, bietet keinerlei Entscheidungsspielraum. Selbst die Unterscheidung nach Modulen ist noch zu grob. Häufig wird die SAP-Nutzung auch in CPU-Sekunden zerstückelt - was ebenfalls zu hinterfragen ist. So liefert eine CPU-Sekunde keinen erkennbaren und einem Geschäftsprozess zuzuordnenden Wertbeitrag.

Als Alternative bietet sich die nicht ganz so einfach zu messende Inanspruchnahme von Transaktionen in SAP an, die zu IT-Produkten wie "Anlage Kreditorenrechnung" oder "Kostenstellenübersicht" führt. Bei genauerem Hinsehen zeigt sich, dass die Auswahl von Schlüsseltransaktionen innerhalb der Backend-Systeme zu Höchstpunktzahlen in der beschriebenen Checkliste führt. Bedenken, dass eine feingranulare Leistungsverrechnung mit engem Bezug zum Geschäftsprozess ein unübersichtliches Serviceportfolio nach sich ziehen könnte, sind unberechtigt, da die Aufgaben eines Fachbereichs nur von sehr begrenztem Umfang sind. Im Gegenteil: Eine feinkörnige Leistungsdarstellung der Backend-Systeme ermöglicht es dem IT-Kunden, weitaus mehr Einfluss zu nehmen, als das bei den Desktop-nahen Services der Fall ist.

Verbrauchs- und Absatzdaten

Die Leistungsabnahme muss messbar sein. Dieser Aspekt ist mit einem eher technischen Problem verbunden, denn der Messvorgang, welcher Anwender wann welche Leistung in welcher Qualität beansprucht, hat zeitnah, zuverlässig und hoch automatisiert zu erfolgen. Daher gilt es, die Checkliste um Anforderungen in Bezug auf die Verfügbarkeit von Verbrauchs- und Absatzdaten zu erweitern.

Plan und Ist

In einem nächsten Schritt ist der Preis einer Leistung zu berechnen. Vor einem voreiligen Griff zur bevorzugten Tabellenkalkulation sei allerdings gewarnt. Die Kalkulationslogik muss von Beginn an so angelegt sein, dass sich eine Erstkalkulation mit Plankosten und -mengen in engen zeitlichen Abständen mit den Ist-Kosten und -mengen abgleichen lässt. Eine Nachkalkulation sollte mindestens einmal im Quartal und ohne nennenswerte manuelle Intervention erfolgen.

Flexible Kalkulationsmodelle

Ein Problem stellen die Kostenarten dar, die in der Regel auf das Kerngeschäft eines Unternehmens ausgerichtet sind. Die IT-Kalkulation erfordert hier jedoch meist mehr Freiheit. Der IT-Controller benötigt für diese Aufgabe also ein Profiwerkzeug, das einen stabilen Rahmen für alle Prozesse einer Leistungsverrechnung bietet und dennoch hohe Flexibilität bei der Service-Definition und -Kalkulation gewährt.

Technische Leistungsdaten

Innerhalb einer Kostenträgerrechnung sollte die Kostenverteilung getrennt nach Kostenarten so weit wie möglich durch technische Leistungsdaten getrieben werden. Für Unternehmen bietet es sich beispielsweise an, die CPU-Last der ERP-Transaktionen für die Aufschlüsselung der Hardware-nahen Kosten unter den ausgewählten Transaktionen zu verwenden.

Das Reporting

Zu klären ist letztendlich die Frage, wie diese Informationen zu den Fachbereichen gelangen. Ideal ist eine Mischung aus Push und Pull: Bewährt hat sich die monatliche Versendung von Leistungsübersichten per E-Mail, um die Neugier zu wecken und die Kostenverantwortlichen auf ein Portal zu führen, das eine Einsicht in die Verrechnungsdetails erlaubt. Für die IT-Verantwortlichen kann analog vorgegangen werden - natürlich mit anderen Inhalten. Dabei sollte das IT-Controlling zu jedem Zeitpunkt über die aktuellen Plan-Ist-Abweichungen und die Deckungsbeiträge informiert sein.

Dreiphasenmodell Die IT-Leistungsverrechnung lässt sich am besten in drei Phasen einführen: Zunächst wird die Verrechnung ohne echte Kostenstellenbelastung simuliert. Dann folgen die Planung durch die Fachbereiche auf Basis der Verbrauchsmengen aus der Verrechnungssimulation und schließlich das Going-live sowie die monatliche Belastung der Kostenstellen mit Ist-Mengen und festgelegten Service-Preisen. Auf diese Weise wird die IT wie ein Profit-Center geführt. Die Verrechnung von im Vorfeld festgelegten Stückpreisen auf Plankostenbasis, multipliziert mit den tatsächlich angefallenen Mengen, führt zwangsläufig zu Über- oder Unterdeckungen. Wie am Geschäftsjahresende damit verfahren wird, muss zu Beginn der Leistungsverrechnung festgelegt werden. Das entstehende Kostenbewusstsein kann zu einem Rückgang der Absatzmenge führen; eine Kalkulation von "Cost + X" kann Gestaltungsraum schaffen und das Unterdeckungsrisiko mindern.

Mit maßgeschneiderten Softwarelösungen lassen sich auch umfangreiche Leistungskataloge im Griff behalten. Wichtig ist aber, dass sich die aktuellen Deckungsbeiträge bis hinunter auf die Serviceebene jederzeit überprüfen lassen. Monatliche Berichte ermöglichen es den Fachbereichen, durch Mengenreduktion auch kurzfristige Einsparungen - und damit das Ziel der IT-Leistungsverrechnung - zu erreichen: ein verstärktes Kostenbewusstsein beim Anwender und weniger Gesamtkosten. (kf)