"Die IT muß auf die Strategie des Unternehmens zugeschnitten sein" - diese Aussage gehört zu den immer wieder gern vorgebrachten Allgemeinplätzen, um die Bedeutung der IT im Unternehmen zu unterstreichen. Wie hohl solche an sich richtigen Argumente oft sind, wird spätestens deutlich, wenn zur Untermauerung Begriffe wie Zentralisierung oder Dezentralisierung herhalten müssen - derzeit wieder besonders beliebt in Verbindung mit vermeintlichen Alternativkonzepten zum PC oder der Ausgliederung von IT-Services in Großbetrieben. Vor allem ist aber auch von Rezentralisierung die Rede.
Zunächst einmal bleibt bei diesem Begriff offen, was überhaupt gemeint sein könnte. Geht es tatsächlich um ein Alternativkonzept zum PC, kann man sich getrost weitere Ausführungen ersparen. Für die Strategie eines Unternehmens ist es nämlich unerheblich, ob PC, Netzcomputer (NCs) oder Net-PCs installiert sind. Wer als verantwortlicher IT-Manager solche Technologien als strategisch einstuft, um die Aufmerksamkeit der Geschäftsleitung zu erregen, darf sich nicht wundern, wenn er nicht mehr ernst genommen wird.
Vielleicht ist aber mit Rezentralisierung auch nur die IT-Infrastruktur gemeint? Oder geht es vielleicht doch um das Informations-Management? Wie absurd solche Begriffe beim Thema Infrastruktur sind, zeigt allein schon die Frage, ob das Internet der Kategorie der zentralen oder dezentralen Konzepte zuzurechnen ist. Selbst IT-Experten scheint es mitunter noch schwerzufallen, sich vom Denken in einzelnen Rechnern zu lösen. Doch die sind Geschichte. In Zukunft werden sie es nur noch mit einer abteilungs-, standort- und damit unternehmensübergreifenden Infrastruktur zu tun haben, in der eine Vielzahl eher "zentraler" Elemente (Server zum Beispiel, die für mehrere Benutzer Services zur Verfügung stellen) ebenso zu finden sein werden wie "dezentrale" Einheiten (PCs, NCs, Net-PCs) - alle über Netzwerke miteinander verwoben.
Doch auch derjenige, der mit dem Schlagwort der Rezentralisierung auf das Informations-Management abhebt, begibt sich aufs Glatteis. Was ist damit gemeint? Das gesamte Unternehmen, diverse strategische Geschäftseinheiten, ein einzelner Standort oder nur ein Geschäftsprozeß? Es kommt also auf den Blickwinkel an. Für eine weltweit agierende Pharmagesellschaft mag zentrales Informations-Management das richtige Rezept sein. Ganz anders sieht es jedoch bei einem diversifizierten Konzern aus: Nur ein aus Sicht der Holding dezentrales Konzept paßt zu dieser Organisation.
Es ist demnach ratsam, solche Begriffe in die Mottenkiste zu verbannen - zumindest wenn von Informationstechnologie die Rede ist. Sie hinterlassen nämlich den schalen Beigeschmack, daß die IT selbst, nicht aber die effektive Unterstützung der Geschäftsstrategie durch sie das Denken der IT-Verantwortlichen beherrscht. Vor allem aber verstellen sie den Blick auf die eigentlichen Herausforderungen, vor denen das IT-Management steht: die Anpassung an die in vielen Fällen veränderte Unternehmensstrategie. Mindestens drei Entwicklungen sind in diesem Zusammenhang absehbar, die das traditionelle Verständnis von IT grundlegend verändern dürften, und vom Gelingen dieser "Anpassung" dürfte es abhängen, ob die IT überhaupt zu der auch oft zitierten strategischen Waffe für das Unternehmen werden kann.
Als erstes ist davon auszugehen, daß das Informations-Management und die Bereitstellung von IT-Services immer mehr auseinanderdriften, weil es sich um grundlegend unterschiedliche Aufgaben handelt. Daß beide Komplexe bis dato mehr oder weniger als Einheit galten, ist aus einer früheren Pioniersituation in der DV heraus zu verstehen. Nicht zuletzt das Internet hat diese Entwicklung beschleunigt. Anders formuliert: Wachstumspotentiale durch neue Produkte, Dienstleistungen oder Vertriebswege, die erst durch den Einsatz zeitgemäßer Informationstechnologie überhaupt denkbar sind, haben letzte Zweifel an der strategischen Bedeutung der IT im Top-Management beseitigt.
Die Konsequenz: Die Verantwortung für die Effektivität der IT geht mehr und mehr in die Hände der Leitung einer strategischen Geschäftseinheit über. Entscheidungen über neue Produkte, Vertriebswege, Absatzstrategien oder ein verbessertes Kundenbetreuungskonzept implizieren zwangsläufig Entscheidungen über IT-Ressourcen und entsprechende Systeme. Die Strategie zur Informationsverarbeitung (IV) entsteht als immanenter Teil der Geschäftsstrategie - im Prinzip als deren Abfallprodukt. Ihre Entwicklung kann nicht an einen IT-Bereich als Dienstleister delegiert werden.
Mit diesem Bewußtseinswandel auf der Führungsebene geht ein langgehegter Wunsch der IV-Verantwortlichen in Erfüllung - allerdings für viele durchaus mit zwiespältigen Perspektiven. Die Federführung für die Entwicklung der IV-Strategie und das Informations-Management dürften nämlich Bereiche übernehmen, die bereits heute an der Formulierung von Geschäftsstrategien und dem strategischen Controlling beteiligt sind: strategische Planung, Unternehmensplanung, Controlling oder spezielle Task Forces mit operativ Verantwortlichen. IT-Experten beraten sie hinsichtlich der technischen Machbarkeit. Ansonsten ist es lediglich ihre Aufgabe, effiziente IT-Services bereitzustellen.
IT-Manager müssen sich daher entscheiden, ob sie sich in Zukunft auf das Informations-Management einer einzelnen Geschäftseinheit konzentrieren oder auf das Management von IT-Services - meist als Dienstleister für mehrere Geschäftseinheiten. Im ersten Fall tragen sie die Mitverantwortung für das Ergebnis der Geschäftseinheit und sind an der Formulierung der Geschäftsstrategie beteiligt. Als IT-Dienstleister müssen sie hingegen dafür sorgen, daß ihre Services konkurrenzfähig sind - alles andere als eine einfache Aufgabe, denn hier herrscht bekanntlich Wettbewerb.
Das Internet hat, wie schon erwähnt, diesen Prozeß beschleunigt - die eigentliche Triebfeder sind aber veränderte Geschäftsstrategien (siehe Abbildung 1). So führen in Unternehmen mit mehreren Geschäftseinheiten der Übergang zu marktorientierten Unternehmensstrukturen und die Fokussierung auf Kernkompetenzen zwangsläufig zur Auslagerung von IT-Services. Besagtes Informations-Management ist somit Teil der strategischen Führung einer Geschäftseinheit - operative IT-Services aber gehören selten zu den Kernkompetenzen. Sie können in der Regel von Spezialisten bezogen werden (Stichwort Outsourcing).
Ebenso gravierend sind die Auswirkungen der Globalisierung und prozeßorientierter Führungsstrukturen. Autonome IV-Bereiche für einzelne Standorte - ein nach wie vor unter dem Gesichtspunkt Organisationsautonomie verbreitetes Konzept - verlieren durch standortübergreifende Prozesse ihre Selbständigkeit, oft sind sie völlig überflüssig. Andernfalls wäre jedenfalls eine Optimierung der Geschäftsprozesse nicht denkbar.
Auch bei den IT-Services selbst bleibt in Zeiten wie diesen kaum ein Stein auf dem anderen: Die beiden Kernleistungen, IT-Infrastruktur- und -Anwendungsservices, entwickeln sich ebenfalls auseinander; implizieren längst unabhängig voneinander zu organisierende Aktivitäten, die nur noch begrenzte Schnittstellen im täglichen Geschäft aufweisen. Man ist bei diesen Services in unterschiedlichen Märkten tätig, ihre Erfolgsfaktoren und Kostenstrukturen weichen grundlegend voneinander ab.
Von der Zuverlässigkeit der IT-Services in Sachen Infrastruktur hängt es aber zum Beispiel mehr denn je ab, ob eine Bank überhaupt Überweisungen oder ein Handelsunternehmen Aufträge abwickeln kann. Störungen oder Rechnerausfälle führen zu Umsatzausfällen und zu oft irreparablen Imageschäden. Maßgebender Erfolgsfaktor ist demnach die reibungslose Funktionsfähigkeit während der Geschäftszeit.
Doch auch bei den Applikationen ist die Zuverlässigkeit der Anwendungssoftware kurzfristig ein wichtiger Erfolgsfaktor. Sie ist jedoch weniger das Ergebnis eines konsequenten operativen Managements als vielmehr das Resultat der Qualität der ursprünglichen Entwicklungsarbeit sowie der späteren Betreuung. Am wesentlichsten ist dabei die Fähigkeit, vorhandene Lösungen innerhalb definierter Entwicklungszeiten und -kosten anzupassen und effektive, neue, im Praxisbetrieb zuverlässige Programme zu erstellen. Mangelnde Leistungsfähigkeit wirkt sich zwar kurzfristig nur begrenzt aus; mittelfristig gefährdet sie jedoch die Überlebensfähigkeit.
Welcher Wandel sich im Verhältnis zwischen den beiden IT-Service-Kategorien abzeichnet, zeigt spätestens ein Blick auf die zukünftige Rolle der IT-Infrastruktur: Sie avanciert zum standortübergreifenden Rückgrat der gesamten Geschäftsabwicklung. Eine Plattform für alle Anwendungen tritt an die Stelle zweckgebundener, auf spezifische Aufgaben an oft einem Standort zugeschnittener IV-Systeme - ein Vorgang, der mit der Verknüpfung einzelner Eisenbahnlinien im vergangenen Jahrhundert vergleichbar ist.
Eine solche globale Infrastruktur zu verwalten ist nicht mehr mit der Führung eines lokalen Computerzentrums vergleichbar. Eher mit dem Management der Infrastruktur eines Telekommunikationsnetz-Anbieters. Um den hohen Anforderungen im Tagesgeschäft gerecht zu werden, muß die Verantwortung für die operative Zuverlässigkeit und den rechtzeitigen Ausbau - sei es durch Mengenwachstum, technische Innovationen oder neue IV-Anwendungen - in einer Hand liegen. Das läßt sich am ehesten durch Abgrenzung der Aktivitäten mit eindeutiger Ergebnisverantwortung erreichen.
Bisher ist eine solche klare Verantwortungsabgrenzung noch selten anzutreffen. Planungen für die Zukunft obliegen, wie in den Anfangsjahren der DV, meistens der Anwendungsentwicklung - obwohl es dort heute an Know-how zum Management einer komplexen und globalen Infrastruktur mangelt. Als Folge daraus muß für das Fehler-Management im Tagesgeschäft oft auf Spezialisten anderer DV-Abteilungen zurückgegriffen werden.
Mit der Differenzierung zwischen beiden Aktivitäten sind weitere Konsequenzen verbunden. Galt früher die Anwendungsentwicklung als der Bereich mit der höchsten Anziehungskraft, während das Rechenzentrum eher als ausführende Funktion eingestuft wurde, verlagern sich die Gewichte sukzessive: Infrastrukturservices emanzipieren sich zu einem äußerst attraktiven Geschäftsfeld.
Eine vergleichbare Neuorientierung steht aber auch den Anwendungsservices bevor. Auslöser sind hier veränderte Anforderungen und eine "Revolution" in der Softwaretechnologie. Als erstes dürfte deshalb der Abschied von den bisherigen Vorstellungen bezüglich Implementierungszeiten für neue IV-Systeme anstehen. IT-Investitionen haben für die Kunden in Zukunft eine ähnliche Bedeutung wie solche in neue Produkte, Märkte oder den Kundendienst - Kreativität und die Schnelligkeit, mit der Ideen umgesetzt werden, entscheiden demnach über die Wettbewerbsfähigkeit. Je schneller neue Lösungen einsatzfähig sind, desto früher lassen sich zusätzliche Deckungsbeiträge erzielen. Die Entwicklungszeiten, weniger die Höhe der Investitionen, technische Brillanz oder die Größe der Computer werden zum Erfolgsfaktor.
Nicht bei jedem Projekt die IT-Welt neu erfinden
Beispiele aus der Praxis zeigen jedenfalls, daß eine Halbierung der Implementierungszeiten längst keine Utopie ist. Abgesehen davon reicht aber auch die traditionelle Kernkompetenz, Anwendungssysteme zu entwickeln, nicht mehr aus. Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen nicht länger IV-Systeme, sondern Geschäftsprozesse, deren Leistungsfähigkeit an Kriterien wie Reaktions- und Durchlaufzeiten oder Transak- tionskosten gemessen wird. Ob sie durch bessere IV-Systeme, die Modifikation der Führungsorganisation, effektivere Planungs- und Steuerungssysteme, neue Vertriebswege, revidierte Produktkonzepte oder durch eine Kombination aller Faktoren gesteigert werden kann, ist unerheblich. Es kommt einzig und allein auf die Steigerung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit an. Für die Implementierung von IV-Systemen gilt daher: Sie sind in Re-Engineering- oder Ablaufsoptimierungsprozesse zu integrieren (siehe Abbildung 2).
Beide Herausforderungen an das IT-Management, kürzere Entwicklungszeiten und Fokussierung auf geschäftliche Ziele statt auf IV-Systeme, lassen sich durch neue Verfahren oder zusätzliche Fähigkeiten allein nicht bewältigen. Anstatt unter dem trügerischen Ettikett "Innovation" bei jedem Vorhaben die (IT-)Welt neu zu erfinden, ist die Mehrfachverwendbarkeit installierter Software unerläßlich. Ein entsprechendes "Produktkonzept" kann dazu als Fundament dienen. Nur dann sind signifikante Kosteneinsparungen oder kürzere Implementierungszeiten realisierbar.
Das Auseinanderdriften des Informations-Managements und der Bereitstellung von IT-Services ist mit der Liberalisierung eines bisher durch Monopole beherrschten Markts vergleichbar. Erst der Wettbewerb führt zu qualitativ besseren Services und niedrigeren Kosten. Geschäftseinheiten werden nämlich IT-Services von dem Anbieter kaufen, der sie am besten zur Verfügung stellen kann - anfangs zögerlich, nach einer Übergangszeit aber in stärkerem Umfang. Diese Entwicklung gefährdet vor allem ausgegliederte IT-Service-Anbieter, die sich nicht rechtzeitig anpassen. Wachsender Wettbewerb, mangelnde Globalisierung und ein Geschäftsvolumen, das Skaleneffekte nur in begrenztem Umfang zuläßt, dürfte ihre Anzahl drastisch reduzieren. Nach einer MC-Team-Analyse erreichen nur rund 20 Prozent der Anbieter mehr als 100 Millionen Mark Umsatz (siehe Abbildung 3) - zuwenig, um vorne mitzumischen. Fehlende strategische Perspektiven für IT-Services in der Konzernstrategie bedrohen zusätzlich die Existenz dieser Dienstleister. Als Holding-Funktion haben sie ausgedient, bei konsequentem Value Management höchstens als Kerngeschäftsfeld eine Zukunft. Das setzt aber voraus, daß sie die Renditeforderungen erfüllen, die auch an andere Geschäftseinheiten gestellt werden. Dazu sind massive Investitionen in eine Expansion in Drittmärkte und globale Präsens unerläßlich - eine Strategie, für die sich aber die wenigsten Unternehmen erwärmen werden. Selbst als globaler interner Service- Anbieter, der Synergieeffekte ausschöpft, haben die IT-Shops mittelfristig nur in Großbetrieben eine Chance, bei denen die kritische Masse gesichert ist, oder sie verdingen sich als Spezialist, nicht aber als "Alleskönner".
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Das IT-Management steckt mehr denn je in einer Zwickmühle. Man will von der Unternehmensleitung ernst genommen werden, nach Möglichkeit an der Ausarbeitung der Geschäftsstrategie beteiligt sein. Nur so läßt sich nach gängiger Auffassung der Renaissance der IT als "strategische Waffe" im Wettbewerb Rechnung tragen. Doch noch immer wird fast jeden Tag eine andere (Trend-)Sau durch das IT-Dorf gejagt - Internet/Intranet, Net-PCs etc. lassen grüßen. Die IT-Spezialisten sollten sich jedoch auf ihre seriösen und eigentlichen Aufgaben beschränken. Und sie sollten sich festlegen: auf das Informations-Management und damit die Mitwirkung an der Formulierung der Unternehmensstrategie oder auf das Management von IT-Services als interne oder externe Dienstleister.
*Wolfgang Dernbach ist Seniorpartner und Mitglied des Vorstands der MC-Team Management Consulting AG in Eschborn.