Entwicklungsland in Sachen telefonischer Service sei Deutschland, hieß es noch vor zwei Jahren in der Wirtschaftspresse. Seither hat sich einiges getan. Banken und Versicherungen, allen anderen Branchen voran, haben auch hierzulande Call-Center zum strategischen Erfolgsfaktor erklärt und teilweise sogar ihr gesamtes Unternehmenskonzept auf den Kundenkontakt per Telefon gegründet. Nur ein Beispiel: die bisher durchaus erfolgreiche Advance Bank in München, eine Tochter der Vereinsbank.

"Lean Management", Schlagwort der Jahres 1994, forderte allerdings nicht nur die Finanzdienstleister heraus: Mehr Kundennähe herstellen bei gleichzeitiger (Personal-) Kostenreduzierung war (und ist) angesagt. Diesen Wandel konnten - wie immer machten es US-Unternehmen vor - unter anderem Call-Center beschleunigen.

"Wie eine gut geölte Präzi- sionsmaschine" stellten sich die Organisatoren diese häufig völlig neu zu schaffende Geschäftseinheit vor. Vorbilder und erste gute Erfahrungen - beispielweise bei der fast papierlosen Abwicklung von Kfz-Schadensfällen - mögen diese Wunschvorstellung genährt haben.

Doch gehen solch erfreulichen Erlebnissen harte und langwierige Vorarbeiten voraus: Alle Fachbereiche sind in der Regel involviert. Projekt- und Testteams müssen gegründert, Personalentwicklungsfragen gestellt und befriedigend beantwortet werden, sollen doch keinesfalls Verluste an Kompetenz und Kundenbindung auftreten.

Einen ähnlichen Spagat hat häufig auch die IT-Abteilung hinzulegen: Einerseits sollen alte Anwendungen erhalten bleiben, andererseits Schritt für Schritt in veränderte Benutzeroberflächen eingeschliffen und parallel zum Pilotversuch weiter modifiziert werden. Gleichzeitig sind sehr viele Mitwirkende zufriedenzustellen: Der Controller, der Organisator, die Mitarbeiter und - nicht zuletzt - der Kunde. bi