Im Gegensatz zu oftmals rein technologiegetriebenen Projekten, war die Grundlage der KM-Einführung bei Sercon das Schaffen von Transparenz über das im Unternehmen vorhandene soziale Netzwerk, welches völlig unabhängig von der hierarchischen Organisation ist. Die dabei verwendete Methode, die "Organizational Network Analysis (ONA)" erlaubt die Visualisierung der sozialen Kontakte der Mitarbeiter, aber auch zwischen Gruppen und sogar des Nutzungsverhaltens innerhalb einer meist heterogenen Infrastruktur.
Um den Erfolg auf eine breite Basis zu stellen, wurde ein einfaches Anreizsystem geschaffen, welches motivierte aktive Mitarbeit belohnt - ohne jedoch alleiniger Motor zu sein. Durch begleitendes Change Management konnte sichergestellt werden, das auch zögernde Kollegen vom Nutzen der Lösung überzeugt und begeistert werden konnten. Mittels Mitarbeiterbefragung wird der Status regelmäßig überprüft. Der daraus berechnete "Knowledge Satisfaction Index (KSI)" ist eine reproduzierbare Größe des Innovationsgrades. Die regelmäßige Kontrolle von Nutzungsgrad und gelebter "Knowledge Sharing Kultur" schafft Transparenz. Die Ergebnisse der Befragung sowie der KSI-Wert erlauben dem Management darüber hinaus einen Maßnahmenkatalog für weitere Verbesserungen der KM-Lösung zu erstellen.
Die Einführung war entscheidend durch "Bottom-Up" und "Top-Down-Ansatz" geprägt. Knowledge Management wurde "Top-Down" von der Geschäftsleitung mit einer hohen Priorität sowie einem entsprechenden Budget versehen, und den Mitarbeitern vorgelebt. Die Umsetzung und Nutzung wurde anschließend über die Führungskräfte an die Mitarbeiter herangetragen. Soll ein so komplexes und mit weitreichenden Auswirkungen versehenes Vorhaben unternehmensweit eingeführt werden, so ist es unerlässlich eine Person beziehungsweise ein Team zu beauftragen, getreu dem Motto: "If you want something done, make it someone’s job." Deshalb wurden vier erfahrene Senior Consultants aus dem täglichen Projektgeschäft herausgelöst und als "Knowledge Broker" in zentralen neu gebildeten Rollen installiert. Sie bildeten die zentrale Anlaufstelle für alle KM-Fragen, -Anforderungen und -Schnittstellen.
Eine der ersten Aufgaben des Teams war, alle unternehmensweit aktiven Personen an den Schnittstellen zum Knowledge Managementsystem über das „Projekt KM“ zu informieren, die Rahmenbedingungen für den Wissensaustausch zu vereinheitlichen und Anforderungen beziehungsweise Bedürfnisse aufzunehmen und untereinander abzustimmen. Diese "Marketingaufgaben" bundesweit durchzuführen und die Etablierung einer wirklich gelebten "Knowledge Sharing Kultur" war eine große Herausforderung für alle Beteiligten. Das begleitende "Change Management" und das auf Unternehmensstruktur und Arbeitsweisen abgestimmte Anreizsystem sind zentrale Lösungsbausteine.
Zusätzlich zu diesen kulturellen Aspekten wurde das Thema Knowledge Management von der Organisations- und Prozessseite betrachtet und gestaltet. So wurde dem Thema durch Anpassen der Geschäftsprozesse und Einführen neuer Rollen, wie zum Beispiel des „Knowledge-Management-Beauftragten“, sowie durch Implementieren neuer KM-Prozesse, also Vorlagen, Checklisten, Aufgabenbeschreibungen und Ernennungserklärungen, eine adäquate Grundlage und Bedeutung beigemessen.
