Zwischen all den Buzzwords wie Digitalisierung, Cloud, Disruption und Change geht auch der überhitzte Sourcing-Markt neue Wege. Nachfrager verändern ihre Ansprüche, Anbieter ihre Rolle. Diese Entwicklung nahmen sieben Experten Mitte Januar in einem Roundtable-Gespräch in den Räumen der COMPUTERWOCHE unter die Lupe. Mit folgenden acht Ergebnissen:

1. Sourcing kippt vom Horizontalen ins Vertikale

Unternehmen passen ihre Sourcing-Strategie und damit auch ihre Prozesse an. Neben dem klassischen Muster von Demand und Supply treten neue Formen. Nicht nur Business-Manager und IT-Chefs, sondern auch Entscheider aus den Fachbereichen melden sich zu Wort. Aus ihrem Arbeitsalltag heraus verlangen sie nach IT-Services, die sich alle sechs oder zwölf Monate ändern - nicht alle 24 oder 48 Monate.

Dahinter steckt mehr. Das zeigt das Beispiel eines großen Versandhändlers. Jeder seiner Vertriebskanäle basiert auf IT-Systemen, für die ein bestimmter Dienstleister zuständig ist, und zwar End-to-End. Für das Unternehmen stellen sich damit folgende Fragen: Welche Rollen müssen wir in der IT-Abteilung besetzen, welche in anderen Abteilungen? Welches Mindset erfordert eine solche Organisation? Sollen wir Mitarbeiter zum Dienstleister schieben?

2. Kunde und Dienstleister bilden Ecosystems

Ob Branchenblatt oder Webportal - der Fachkräftemangel beherrscht die Schlagzeilen überall. Und doch ruft der Kunde am Donnerstag an und will, dass spätestens am Montag geliefert wird. Vor dem Hintergrund der regulierten Arbeitnehmerüberlassung stellt ein Diskussionsteilnehmer fest: "Sourcing wird ein Weg, qualifiziertes Personal zu bekommen." Und ein Weg der Transformation von Wissen.

Auch in Zukunft wird es das Outsourcen von Commodities über Zeiträume von mehreren Jahren geben. Allerdings schrumpfen die Vertragsfristen, eine Laufzeit von drei bis fünf Jahren gilt heute schon als Mega-Deal. Hier ist das Ziel meistens die Senkung der Kosten. Fazit der Runde: viele Unternehmen bevorzugen einen Mix aus internen und externen Mitarbeitern.

Das erfordert Steuerung und Kommunikation, und zwar auch unter den Dienstleistern selbst. Zunehmend arbeiten sie im selben Ökoystem für den gemeinsamen Kunden. Zusammenarbeit ist wichtiger als Wettbewerb: Es darf keine Brüche zwischen den Dienstleistern geben. Solche Netzwerke verändern ganze Wertschöpfungsketten. Ziel ist es, einen Dreiklang aus Standardisierung, Agilität und Kosten zu erreichen. Auf technologischer Seite heißt das zum Beispiel, dass die Schnittstellen abgestimmt sein müssen.

3. Die Gefahr neuer Silos

Ob sie nun "Hub" oder "Lab" heißen, meistens haben sie ein "Innovation" davor und drinnen sitzen Menschen ohne Krawatte. Solche Ansätze verpuffen allerdings, wenn sie fern vom Business auf isolierten Spielwiesen stattfinden. Wer das Veränderungspotenzial aller Mitarbeiter ausschöpfen will, delegiert Verantwortung im gesamten Unternehmen immer weiter nach unten. Das größte Problem ist nach Einschätzung der Diskussionsteilnehmer, dass viele Mitarbeiter diese Verantwortung gar nicht wollen.

4. Von der bimodalen IT zum bimodalen Business

Das Modell einer bimodalen IT - also einer Zweiteilung der IT-Organisation in eine klassische und eine schnelle, kundennahe Abteilung - lässt sich auf das gesamte Business übertragen. Entscheider sollen Dinge ausprobieren und bei Erfolg hochskalieren können. Externe Beratung unterstützt dabei, aber einer der Experten betont: "Keiner kennt die Prozesse eines Unternehmens so gut wie dessen Mitarbeiter selbst!" An diesem Punkt zeigt sich, wie stark es um die Frage der Unternehmenskultur geht. Keinesfalls darf eine "Zwei-Klassen-IT" entstehen. Alle Mitarbeiter müssen mitgenommen werden.

5. Der CIO kann in die erste Garde aufrücken

In Sachen Sourcing ändern sich die Ansprechpartner. Standen der CIO und seine IT-Abteilung früher in der zweiten Reihe, kann er jetzt in die erste Garde aufrücken. Denn die IT ist immer stärker in zentrale strategische Fragen involviert. Eine Funktion, die allerdings gar nicht jeder IT-Entscheider ausfüllen will. "Von Supporting zu 'Creating the business', das kann die IT auch überfordern", sagt einer der Branchenkenner.

6. Der Mittelstand pflegt seine Vorliebe für die "schwäbische Rufbereitschaft"

Je nach Definition schwanken die Zahlen für den Prozentsatz der Mittelständler an der deutschen Wirtschaft, doch es steht fest, dass Deutschland mittelständisch geprägt ist. Und bei aller Analyse von Disruption und Transformation bewahrt sich der Mittelständler typischerweise seine Vorliebe für "Turnschuh-IT" und die "schwäbische Rufbereitschaft".

7. Rumänien als letzte Bastion des Nearshoring

Die kulturelle Nähe zur Bundesrepublik ist in Osteuropa höher als in Indien. Nun hadert mancher dortige Standort mit dem eigenen Erfolg. Bildlich gesprochen: Vertreter deutscher Firmen fangen vor den Universitäten die Absolventen ab. Zurzeit präsentiert sich Rumänien als letzte Bastion des Nearshoring. Vorteil Verständigung: Viele Osteuropäer lernen beeindruckend schnell Deutsch - und "agile Projekte brauchen eine Sprache", wie einer der Diskussionsteilnehmer sagt. Das heißt für die lokalen Anbieter: Neben der Konkurrenz mit den klangvollen Namen finden sie nicht mehr so einfach Mitarbeiter.

8. Das Pricing steht auf dem Prüfstand

In der Runde macht keiner ein Geheimnis daraus: "Die Cloud ist nicht kostengünstiger." In Zeiten der digitalen Transformation verändert sich der Blick auf das Geld. Konkret: immer mehr Verträge enthalten erfolgsabhängige Variablen. Business-Outcome muss definier- und messbar sein. Zudem hören die Diskussionsteilnehmer immer öfter den Ruf nach Transparenz bei der Preisgestaltung.

Fazit: Die Unternehmensgrenzen werden weiter - Stichwort Partnerschaften und Ecosysteme - und die Akteure rücken näher zusammen. Ob B2B oder B2C, alle wollen sich stärker am Kunden orientieren. Sourcing wird damit vielfältiger. Und aufwändiger im Hinblick auf Kommunikation und Abstimmung. Einer der Diskussionsteilnehmer sagte: "Wir müssen alle generalistischer werden!"