Plattformstrategie eingeführt

Softwarehersteller d.velop organisiert sich nach dem Wabenprinzip

24.05.2019
Von 
Heinrich Vaske ist Editorial Director von COMPUTERWOCHE und CIO. Seine wichtigste Aufgabe ist die inhaltliche Ausrichtung beider Medienmarken - im Web und in den Print-Titeln. Vaske verantwortet außerdem inhaltlich die Sonderpublikationen, Social-Web-Engagements und Mobile-Produkte und moderiert Veranstaltungen.

Aufgaben ersetzen Rollen

Unterstützt von Berater Lange wurde eine "Wabenorganisation" erarbeitet, die d.velop zusammen mit den Mitarbeitern definierte und ausgestaltete. Sie ist dadurch gekennzeichnet, dass Beschäftigte aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen zu Teams zusammengeführt werden und dort "Aufgaben" übernehmen. Festgeschriebene Rollen gibt es nicht mehr. In jeder Wabe gibt es bis zu drei "Leader" mit besonderer Verantwortung, aber keine klassische Hierarchie, sondern eine "geführte Selbstorganisation". Feste Regeln werden durch Prinzipien ersetzt, und es wird dafür gesorgt, dass sich die Strategien - mehrere sind möglich - in den Wabenstrukturen widerspiegeln.

Die in den Waben notwendigen Aufgaben betreffen Kompetenz zum Kerngeschäft, Organisation und Prozesse sowie Mitarbeiter-Coaching und Strategieentwicklung. Diese Eigenschaften sind in jeder Zelle vorhanden, gemeinsam bilden die dafür zuständigen Leader die Leitungsverantwortung. Auch das Management versteht sich als Zelle mit einem direkten Draht zu den Leadern.

Mit entsprechenden Tools und einem regelmäßigen Strategieabgleich wird dafür gesorgt, dass sich die Waben nicht verselbständigen. Außerdem hat jede Zelle neben ihren individuellen Aufgaben, die in den "Gründungs-Workshops" erarbeitet werden, auch sogenannte Sternaufgaben. Sie sollen dafür sorgen, dass Prozesse, Standards und Vorgehensweise in allen Zellen mit hoher Qualität laufen beziehungsweise eingehalten werden.

"In extrem dynamischen Märkten sind Hierarchien und das Denken in Geschäftsbereichen kontraproduktiv", bilanziert Dönnebrink. Die Entscheidungswege seien zu lang, Informationsstau sei die Folge. Andererseits könne d.velop, das manche Mitarbeiter seit nunmehr 25 Jahren beschäftige, nicht einfach einem radikalen "Holocracy"-Ansatz folgen - man sei nun mal nicht Spotify oder Netflix. Deshalb gebe es auch weiter in einigen Bereichen Hierarchien und die Kernstrategie werde weiter zentral vorgegeben. Beispielsweise arbeitet das D3-Team wie bisher zusammen an den Kernmodulen, wenngleich einige Positionen neu besetzt wurden und zudem neue "Aufgaben" hineingegeben wurden.

Benachbarte Waben reden miteinander

In einem Hackathon zeigten Entwickler, wie schnell sie Apps auf der neuen d.velop-Plattform schreiben können.
In einem Hackathon zeigten Entwickler, wie schnell sie Apps auf der neuen d.velop-Plattform schreiben können.
Foto: d.velop

Aber der Anteil der sich selbst organisierenden Teams mit hoher Entscheidungsbefugnis sei inzwischen groß, sagt der CEO. Wichtig war es für d.velop, die adressierten Branchen sowie die eigenen Fachlösungen in der Zellenstruktur abzubilden und dafür zu sorgen, dass dort nicht nur Entwickler, sondern auch Vertriebs- und Marketing-Kompetenz sowie professionelle Services zusammenarbeiteten. Die Kommunikation zwischen den Waben ist so organisiert, dass die benachbarten Zellen in regelmäßigen Meetings kommunizieren, so dass sich Informationen schnell im Unternehmen verbreiten.

Kommt es dennoch zu Redundanzen in der Entwicklung und der Kundenansprache? "Das kann passieren, sportlichen Wettbewerb lassen wir auch zu", so Dönnebrink. Wichtiger sei ihm, dass die Wabenstruktur sein Unternehmen viel näher an die Kunden heranbringe. Seit Januar 2019 ist die neue Organisationsform, an der alle Beschäftigten mitgearbeitet haben, nun live - wenngleich immer noch daran gearbeitet wird. Viele Beschäftigte arbeiten heute in Waben, klassische hierarchische Vorgesetzter gibt es für sie nicht mehr.

Ins kalte Wasser gesprungen ist d.velop dabei nicht: "Wir haben das ganze letzte Jahr hier am Standort Gescher, mit den 450 Mitarbeitern vor Ort, geübt", blickt Dönnebrink zurück. Lean Startup, Minimum Viable Products, Design Thinking - diese Dinge seien den Mitarbeitern in Fleisch und Blut übergegangen. "Wir haben dabei so viel dezentralisiert, wie es unsere Organisation verträgt", so der CEO.