Nahezu wöchentlich wird über Fusionen größerer und kleinerer Unternehmen berichtet. Die Partner dieser Unternehmenshochzeiten malen in ihren Verlautbarungen und Presseerklärungen in der Regel alles in den schönsten Farben. Oft stellen sich aber die erwarteten Effekte und Synergien nicht ein. Ein Teil der Fusionen erweist sich schlicht als nicht durchführbar. Sie scheitern an den unterschiedlichen Kulturen, den zu verschiedenen Verfahren und anderen "weichen" Faktoren, die in den obligatorischen finanziellen und technischen "Due Diligences" nicht erhoben wurden.

Nach der anfänglichen Begeisterung in den Führungsetagen setzt dann Ernüchterung ein, die auf operativer Ebene bis zur Lähmung fortschreiten kann. McKinsey & Company kommt in einer aktuellen Studie zu dem Ergebnis, dass rund die Hälfte der Firmenzusammenschlüsse zerbrechen, bevor sie richtig begonnen haben.

Post Merger Integration (PMI) ist das Schlagwort, unter dem alle Aktivitäten zusammengefasst sind, die nach dem Zusammenschluss berücksichtigt werden müssen. Schließlich soll ein Mehrwert geschaffen werden, der größer ist als die Summe der Teile. Anderenfalls wäre eine Allianz der konsequentere Weg.

Zunächst muss die neue Führung eine Vision formulieren, die den Mitarbeitern aus beiden Unternehmen eine erstrebenswerte Zukunft aufzeigt. Es ist wichtig, die Ängste der Beschäftigten gleich in der ersten gemeinsamen Phase offen anzusprechen und auszuräumen. Denn verunsicherte Arbeitnehmer werden kaum bereit sein, für das neue Unternehmen den vollen Einsatz zu bringen. Weitere Aufgabe der Führungsebene ist es, stark um die Zustimmung der Mitarbeiter zu werben, schließlich sind sie es, die das gemeinsame Unternehmen mit- und nicht gegeneinander voranbringen sollen. In ihrer übergreifenden Kooperation muss die Führungsebene Vorbild für das Unternehmen sein.