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Im Regelfall ist bei der ordentlichen Beendigung eines Arbeitsvertrages die Einhaltung einer gewissen Kündigungsfrist zu beachten, sofern der Arbeitsvertrag nicht ausnahmsweise außerordentlich, d. h. fristlos, gekündigt werden kann. Die einschlägigen Kündigungsfristen ergeben sich dabei entweder aus dem schriftlichen Arbeitsvertrag, bei entsprechender Anwendbarkeit aus dem einschlägigen Tarifvertrag oder aus der gesetzlichen Regelung des § 622 BGB.
Insoweit muss der Arbeitgeber aber immer auch gem. § 622 Abs. 2 BGB die gesetzlichen Mindestkündigungsfristen beachten, die bei einer längeren Betriebszugehörigkeit sukzessive immer weiter ansteigen. Gesetzlich kann die Kündigungsfrist bis zu sieben Monate zum Ende eines Kalendermonats betragen.
Oftmals ist aber die zutreffende Berechnung der Kündigungsfrist nicht ganz einfach. Dies war für die Arbeitgeberseite bislang jedoch insoweit unproblematisch, als das Bundesarbeitsgericht (BAG) in seiner bisherigen Rechtsprechung davon ausging, dass die mit einer zu kurzen Kündigungsfrist ausgesprochene Kündigung im Regelfalle in eine Kündigung mit der richtigen Frist umzudeuten ist. Die Rechtswirksamkeit der Kündigung als solche wurde aber nicht von der Falschberechnung berührt (BAG, Urteil vom 15.12.2005, Az.: 2 AZR 148/05).
Auch für die Arbeitnehmerseite verursachte eine falsche Berechnung der Kündigungsfrist von Seiten des Arbeitgebers erst einmal keinen akuten Handlungsbedarf. Insbesondere sah das BAG einen Arbeitnehmer bislang nicht als verpflichtet an, innerhalb der ansonsten zur Überprüfung der Rechtswirksamkeit einer Kündigung geltenden Drei-Wochen-Frist des § 4 S. 1 KSchG vor dem Arbeitsgericht zu klagen, wenn es dem Arbeitnehmer allein um die Überprüfung der richtigen Frist der Kündigung ging. Nach bisheriger Rechtsprechung konnte also die Nichteinhaltung der zutreffenden Kündigungsfrist auch noch außerhalb der dreiwöchigen Klagefrist des § 4 KSchG geltend gemacht werden (BAG, Urteil vom 06.07.2006, Az.: 2 AZR 215/05 sowie BAG, Urteil vom 15.12.2005, Az.: 2 AZR 148/05).
- Tipps für Kündigung und Trennung
Wenn Mitarbeiter entlassen werden müssen, sollte dies möglichst schmerzfrei erfolgen. Frank Adensam sagt, wie Sie dabei vorgehen sollten. - Sorgfältig vorbereiten
Das setzt eine sorgfältige Vorbereitung voraus. Diese gelingt Unternehmen am besten, wenn sie, sobald feststeht, dass Mitarbeiter entlassen werden müssen, ein Drehbuch für den Kündigungs- und Trennungsprozess schreiben. - Ruhig und sachlich bleiben
In der Regel sollte der unmittelbare Vorgesetzte die betroffenen Mitarbeiter über ihre Kündigung informieren - selbst wenn diese von der Personalabteilung versandt wird. Auf dieses Gespräch muss er sich vorbereiten. Unter anderem, indem er sich im Vorfeld fragt: Teile ich in dem Gespräch dem Mitarbeiter nur die Kündigung mit und setze ich mich mit ihm anschließend nochmals zusammen, um zu vereinbaren, wie die Trennung gestaltet wird? - Nicht um den heißen Brei reden
Oft wollen Führungskräfte das Kündigungsgespräch möglichst schnell hinter sich bringen. Die Folge: Sie stoßen den Mitarbeiter vor den Kopf, indem sie ihm unvermittelt die Nachricht "Sie sind entlassen" entgegenschleudern. Zuweilen scheuen sie sich aber auch, die unangenehme Botschaft auszusprechen und reden um den heißen Brei herum. Beides ist unangebracht. - Emotionen akzeptieren
Auf diese Nachricht reagieren Mitarbeiter unterschiedlich - manche geschockt, manche gelassen, manche wütend. Lassen Sie zu, dass Ihr Mitarbeiter Emotionen zeigt. Äußern Sie hierfür Verständnis. Und geben Sie ihm ausreichend Zeit, die Fassung wiederzugewinnen. Gelingt ihm dies nicht, sollten Sie das Regeln der Trennungsmodalitäten vertagen - zum Beispiel, indem Sie vorschlagen: "Herr/Frau Müller, sicher müssen Sie den Schock erst verdauen. Was halten Sie davon, wenn wir uns übermorgen nochmals zusammensetzen und darüber reden ..." - "Sie haben doch gesagt, ..."
Ein Vorwurf, mit dem Führungskräfte bei Kündigungen oft konfrontiert werden, ist: "Aber vor einem Monat planten Sie mit mir doch noch ..." Oder: "Bei der Weihnachtsfeier sagten Sie, unsere Arbeitsplätze seien sicher." Dann sollten Sie zu Ihren Worten und Taten stehen. Bedauern Sie Ihren Irrtum. Sagen Sie, dass Sie zum damaligen Zeitpunkt die Situation anders einschätzten, diese sich aber in der Zwischenzeit aufgrund der Faktoren A, B, C geändert hat. - "Warum gerade ich?"
Dessen ungeachtet werden die zu kündigenden Mitarbeiter stets fragen: Warum gerade ich? Geben Sie dem Mitarbeiter eine inhaltlich verständliche Erklärung. Auf keinen Fall sollten Sie sich aber auf eine Diskussion über die Auswahlkriterien einlassen. Denn wer die Gründe für die Kündigung diskutiert, diskutiert die Kündigung selbst. - Kündigung begründen, ohne zu kränken
Entlässt ein Unternehmen mit mehr als 20 Mitarbeitern betriebsbedingt eine größere Zahl von Mitarbeitern, dann muss deren Auswahl meist gemäß den gesetzlichen Vorgaben anhand von Kriterien wie Alter, Familienstand und Dauer der Betriebszugehörigkeit erfolgen. Auch dann ist das Begründen vergleichsweise einfach, denn die Auswahl basiert auf objektiven Kriterien. Deshalb kann der Mitarbeiter eine solche Auswahl leichter akzeptieren als eine personenbezogene. - Die Zeit bis zum Ausscheiden regeln
Ist die Kündigung ausgesprochen und begründet, geht es darum, die Zeit zwischen der Kündigung und dem Austritt aus dem Unternehmen zu regeln. Hierfür können Sie einen separaten Termin vereinbaren. Im Trennungsgespräch selbst sollten Sie Ihrem Mitarbeiter einen Weg aufzeigen, wie der Trennungsprozess gestaltet werden kann. Außerdem sollten Sie ihm Hilfe beim Suchen einer neuen Stelle anbieten. - Den Blick wieder in Richtung Zukunft wenden
Oft ist eine bezahlte Freistellung bis zum Ausscheidetermin für beide Parteien die sinnvollste Lösung. Für die Gekündigten hat dies den Vorteil: Sie können sich voll auf das Entwickeln einer neuen Perspektive konzentrieren.