Brücken bauen

So verstehen Sie indische IT-Experten

11.06.2008
Von Michael Müssig und Terri Michos
Für eine internationale Zusammenarbeit muss der IT-Experte zum Vermittler zwischen den Kulturen mit Wissen über Werte, Hierarchien, Regeln und Beziehungen werden.

Mehrere Versuche, mit dem Ansprechpartner für unsere Kooperation in Indien ein Gespräch zu führen, waren gescheitert. Erneutes Nachfragen ergab: Es sind doch zwei andere Inder dafür zuständig, die wir entweder am gleichen Abend oder am nächsten Nachmittag treffen könnten. Wir wählten den nächsten Nachmittag. Trotzdem baten beide Inder uns nach dem Abendessen, sich sofort zusammenzusetzen. Die Frage, ob man nicht den nächsten Nachmittag für das Treffen vereinbart habe, wurde sybillinisch beantwortet: "Das Meeting ist erst morgen, aber wir könnten heute Abend besprechen, was wir im eigentlichen Meeting diskutieren wollen".

Wer jemals eine Fusion zweier sehr unterschiedlicher Unternehmen aktiv miterlebt hat, weiß, welche Probleme durch divergierende Unternehmenskulturen entstehen können. Meist sprechen dabei die Kollegen noch alle dieselbe Muttersprache und kommen aus dem gleichen Land. Fest steht: Jede Zusammenarbeit mit anderen Kulturkreisen potenziert die möglichen Probleme. Dies trifft nicht nur auf Offshore-Projekte zu. Egal, ob ein Unternehmen

  • aufgrund von qualitativen oder quantitativen Lücken ausländische Mitarbeiter in seine heimische Organisation integrieren will (es sei hier an die Probleme mit der ersten Welle der Greencard-Inder vor sieben Jahren erinnert),

  • mit ausländischen, sprich kulturell anders sozialisierten, Mitarbeitern auf Kundenseite zusammenarbeitet,

  • im Zuge eines Projektes auf eine "verlängerte Werkbank" etwa in Indien zurückgreift oder aber

  • tatsächlich langfristig mit indischen Partnern oder Mitarbeitern Geschäftsprozesse verlagern möchte:

Interkulturelle Kompetenzen in der Kooperation und Kommunikation sind zum kritischen Erfolgsfaktor für ein Unternehmen geworden. Auch für einen IT-Experten stellen diese Fähigkeiten eine notwendige Basisqualifikation dar. Sie endet nicht in der Kenntnis national oder kulturell unterschiedlicher Führungsstile. Die Qualifikation erstreckt sich auch über Traditionen, Religionen, Arbeitseinstellungen sowie auf klimatische und familiäre Bedingungen.

Berater in IT-nahen Branchen kennen die Auswirkungen, die ein Manko an kultureller Kompetenz auf den Erfolg oder Misserfolg einer solchen Zusammenarbeit hat. Fehler, die oft fälschlicherweise als Mangel im Ablauf, in der Kommunikation oder im Geschäftsmodell angesehen werden, liegen in Wahrheit an unterschiedlichen kulturellen Ausprägungen und Werten. Zu Letzteren zählen Ebenbürtigkeit, Macht oder dem Umgang mit Unsicherheit.

Wie Inder ticken

Um diese Aspekte zu berücksichtigen, muss der deutsche Beteiligte erst eine Frage beantworten können: Wie kann ich meine Kultur, den bei uns herrschenden Management-Stil, unser Verständnis von Projekten, Vereinbarungen, Meetings-Kultur und Verbindlichkeit klar kommunizieren? Wer nicht weiß, wo er genau steht, kann auch keinen Unterschied zu anderen Kulturen herausarbeiten - und diesen auch nicht nutzen.

Beispiel Hierarchie: Bei einem deutschen Gesprächspartner mit Prokura geht man davon aus, dass er verbindliche Aussagen bezüglich eines Projektes treffen kann. Dieses Verständnis kann bei einem indischen Gesprächspartner zu großen Problemen führen. Sie werden viele Dinge mit ihm erörtern. Ganz am Schluss erfahren Sie - vielleicht -, dass er die Angelegenheit noch mit seinem Vorgesetzten besprechen muss. Erst dann kann er sich verbindlich entscheiden. Häufig interpretiert der Gesprächspartner die Inhalte auch noch anders, als man sie gemeint hat.

Beispiel Kommunikation: Inder benutzen das Wort "nein" eigentlich nie. Auf die Frage, ob er alles verstanden hat, kommt immer ein "Ja, aber?". Die Worte nach dem "aber" sind die entscheidenden!

Beispiel Termintreue: "Eilig" und "wichtig", "demnächst" und "bald" entsprechen im indischen Kontext einer völlig anderen Zeitspanne. Sie kann mit deutschen Maßstäben nicht gleichgesetzt werden.

Zu den Autoren: Prof. Dr. Michael Müssig lehrt Wirtschaftsinformatik an der Hochschule Würzburg-Schweinfurt und ist Aufsichtsratsvorsitzender von nobisCum. Terri Michos ist Lehrbeauftragte für interkulturelle Kommunikation und technisches Englisch an der Hochschule Würzburg-Schweinfurt.

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