Wie lassen sich Systeme unterschiedlicher Herkunft aneinander andocken? Wo liegen die Schwierigkeiten? Und wie lassen sie sich meistern? Mit diesen Fragen musste sich ein zu Spitzenzeiten 150-köpfiges Projektteam der Commerzbank beschäftigen. Die Antworten lassen sich anhand von zehn Erfolgsfaktoren zusammenfassen.

Klares Ziel von Anfang an

Essenziell war, im ersten Schritt die Zielprozesswelt und die fachliche Architektur klar zu definieren. Kein einfaches Unterfangen bei einer so komplexen Mischung aus "grünen" und "gelben" Elementen. Denn schließlich gab es niemanden, der sowohl die Dresdner- als auch die Commerzbank-Systemwelt beherrschte. Die Lösung bestand in "Kleeblattgesprächen": Fachliche und technische Experten sowohl der Dresdner Bank als auch der Commerzbank definierten und dokumentierten in gemeinsamen Workshops das Zielbild. Gerade an den Schnittstellen zwischen "grünen" und "gelben" Systemen gab es dabei Raum für Überraschungen.

Der Blick auf den Gesamtprozess

Wenn ein System unverändert aus der alten in die neue Welt übernommen wird, ist es verführerisch, es aus der Analyse auzuklammern. Schließlich erscheint es als "Black Box" mit wohldefinierten Schnittstellen und etablierten Prozessen. Doch der Schein trüg. Die Betrachtung der gesamten Prozesskette von der Geschäftserfassung im Front-Office über die Abwicklung im Back-Office bis zu den Finance- und Risk-Systemen ist unabdingbar. Trotz klar definierter Schnittstellen verhalten sich "gelbe" Systeme anders, wenn sie mit "grünen" Systemen zusammenspielen, als es zuvor mit dem "gelben" Pendant der Fall war.

Gebremster Mut zur Improvisation

Trotz aller Mühen, das Zielbild bei Betrachtung der gesamten Prozesskette zu definieren, gab es auch Überraschungen. In diesen Situationen war die Bereitschaft der Fachbereiche, tragfähige temporäre Lösungen zu erarbeiten und einzusetzen, essenziell. Doch musste hier auch ein gesunder Mittelweg gefunden werden. Temporäre Lösungen kamen nur dann zum Einsatz, wenn es keine Alternativen gab. Zudem galt es als ausgemacht, dass sie kurzfristig durch die korrekte Funktionalität ersetzt wurden. Umgekehrt war entscheidend, nur dann zu improvisieren, wenn es tatsächlich notwendig war. Mancher vermeintliche Quick Win wäre technisch aufwändig zu erreichen gewesen oder hätte gar vom Ziel weggeführt.

Sorgfältig geplante Etappen

Nach der Definition des Zielbilds hat das Team viel Energie darauf verwandt, gemeinsam mit den Fachbereichen die Etappen auf dem Weg zum Ziel festzulegen. Nach der Planung der einzelnen Migrationsschritte ging es an die Umsetzung. Zunächst wurden zwei kleinere Geschäftsfelder mit geringer Außenwirkung in die neue Prozess- und Systemwelt übernommen. Dank der dort gesammelten Erfahrungen ließen sich die Verfahren verbessern und die Werkzeuge schärfen.

Die Motivation und das Vertrauen des gesamten Teams in den Erfolg des Projekts wurden spürbar gestärkt und langfristig gefestigt. Nach dem geglückten "Warmlaufen" konnte schließlich die Migration der großen Geschäftsfelder beginnen - und zwar im Monatsrhythmus. Die letzten Migrationsschritte umfassten kleinere Bereiche, die spezifische Funktionen voraussetzten. Rückblickend waren, neben dem Ansatz in Etappen vorzugehen, zwei Entscheidungen bedeutend:

1. Zu jeder Etappe wurden die wesentlichen Planungsannahmen erarbeitet und dokumentiert.

2. Es war jederzeit ein stabiles und klar definiertes Bild vom jeweiligen Produktionsstand vorhanden.