Eine Frage der Organisation

So klappt die Projektkarriere auch in Teilzeit

10.05.2011
Von Elisabeth Wagner

Herausforderung Projekt-Management

CW: Was waren in den letzten Jahren Ihre spannendsten IT-Projekte?

DONIG: Von 2000 bis 2002 entwickelten wir unter anderem in Kooperation mit der deutschen Flugsicherung einen Sequenzplaner, um die Transparenz im Zusammenspiel von Flugzeugabfertigung und Abflugplanung zu verbessern. Im Projekt "Eagle" - Konzeption und Entwicklung eines IT-Systems zur nachvollziehbaren und sicheren Verladung des Gepäcks - hatte ich einen großen kreativen Anteil: Design von Datenkonzepten und Eingabemasken für WLAN-Scanner am Flugzeug inklusive Anzeigen und Anwendungen am Gate oder an den Gepäckausgabeboxen.

CW: In anderen Projekten ging es dann mehr um Change Management ...

DONIG: Im konzernweiten Projekt "M-Power" ging es um Reorganisation, Strategie- und Ergebnisverbesserung, das hat per se viel mit Change zu tun. Meine Aufgabe war es, alle IT-Anforderungen zu bündeln und die Umsetzung zu koordinieren. Bei "Map", der Entwicklung und Einführung unseres konzernweiten Projekt-Management-Standards, stand der Change-Aspekt sehr bewusst im Vordergrund.

CW: Worin besteht für Sie die besondere Herausforderung im Projekt-Management?

DONIG: Das ist das Spannungsverhältnis, in dem man sich ständig bewegt: das magische Dreieck zwischen Qualität, Zeit und Geld. Und das der oft widersprüchlichen Anforderungen und Interessen von Stakeholdern.

CW: Welche Aktivitäten machen Ihnen weniger Spaß?

DONIG: Manchmal habe ich keine Lust, mich an einen Statusbericht zu setzen. Wenn ich dann aber den mit dem Schreiben des Projektverlaufs Revue passieren lasse, merke ich, wie wichtig das ist. Die Abstimmungsarbeit in hochpolitischen Themen empfinde ich ebenfalls als sehr anstrengend.

CW: Welche Soft Skills sind Ihrer Ansicht nach im Projekt-Management besonders wichtig?

DONIG: Konflikt-Management, Empathie, Diplomatie.

CW: Mathematik und Informatik verlangen ja eher logisches Denken ...

DONIG: Ja, da gibt es ein Spannungsverhältnis. Ich arbeite seit 15 Jahren im Projekt-Management und denke, dass ich fachlich immer recht gut war. Im Umgang mit Menschen und Konflikten geht es aber oft nicht um Logik, sondern um Einfühlungsvermögen - eine Kompetenz, die ich erst über die Zeit entwickelt habe und an der ich heute noch arbeite.

CW: Wie schätzen Sie in Ihrem Unternehmen die Aufstiegschancen auf dem Karrierepfad "Projektgeschäft" ein?

DONIG: In der Vergangenheit war es sicherlich schwerer, im Projektumfeld Karriere zu machen, aber das gleicht sich immer mehr an.

CW: Würden Sie also Nachwuchskräften eine Projektkarriere empfehlen? Wenn ja, was sind die wichtigsten Kriterien, um hier erfolgreich zu sein?

DONIG: Eine Karriere im Projekt-Management kann ich jedem empfehlen, der gerne mit wechselnden fachlichen Bezügen arbeitet. Man muss sich nur darüber im Klaren sein, dass es hier um eine Management-Tätigkeit geht, für die man gezielt Kompetenzen aufbauen muss. Ein wesentliches Erfolgskriterium im Projekt ist für mich eine gute Dokumentation, um gut vorbereitet zu sein, wenn Diskussionen über das Vorgehen oder Inhalte entstehen. Mit einer transparenten Dokumentation kann man diese häufig sehr zügig beenden und sich wieder zielgerichtet der Lösung zuwenden.

CW: Sind Sie heute zufrieden mit Ihrer Work-Life-Balance?

DONIG: Überwiegend ja, aber es war und ist ein schwieriger Weg. Ich musste lernen, mich von meinem Perfektionismus zu lösen, Kompromisse einzugehen und Verantwortung so weit abzugeben, dass andere die Gelegenheit bekommen, ihre eigenen Fehler zu machen. Das zu lernen, ist, wenn man als Macher und Perfektionist auf die Welt gekommen ist, eine lebenslange Aufgabe.

Claudia Donig, Diplom-Mathematikerin und langjährige IT-Projekt-Managerin, hat es trotz Kinderpause und vielen Jahren Teilzeit zum Deutschen Project Excellence Award (DPEA) gebracht. Heute leitet sie das Competence Center Projekt-Management und Innovation bei der Flughafen München GmbH (FMG). Ihre Erfolgsstrategie: ein meisterlicher Umgang mit der Ressource Zeit.

Wir veröffentlichen diesen Artikel mit freundlicher Genehmigung der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.