Vorbild Starbucks
Im Januar 2008 konnte Howard Schultz nicht mehr ruhig halten. Der Manager hatte aus einem kleinen Café in Seattle eine globale Kaffeehauskette gemacht. Doch bei Starbucks lief es nicht mehr rund. Im Jahr 2007 kamen weniger Kunden in die Filialen auf dem Heimatmarkt, der damals für drei Viertel des Geschäfts verantwortlich war.
Schultz fasste den Entschluss, nicht länger nur als Verwaltungsratschef die Geschicke der Firma zu lenken. Er übernahm den Posten des Vorstandschefs und stand unter extremem Druck. Anfang 2007 hatte die Aktie noch bei 35 Dollar notiert, lag Anfang 2008 bei knapp unter 20 Dollar und sackte bis Ende 2009 auf unter zehn Dollar durch.
Schultz nahm die Herausforderung an und erkannte, dass sich Starbucks in unrentable Gefilde ausgebreitet hatte. Er reduzierte rasch die Zahl neuer Geschäfte und schloss unrentable Filialen - etwas, was bis dahin bei der Kaffeekette unbekannt war.
600 Läden machten dicht, Tausende Mitarbeiter verloren ihren Arbeitsplatz. Die Firma sei in einer verzweifelten Situation gewesen, sagte Schultz später rückblickend. Emotional seien die Entscheidung extrem schwierig gewesen.
Seine Diagnose: Starbucks hatte sich zu weit von seinem Kernprodukt, dem Espresso und all seinen Variationen entfernt. Schultz investierte in teurere Kaffeemaschinen, trieb aber auch die Expansion in neue Produktkategorien voran. Heiße Sandwiches, die den Kaffeeduft überdeckten, wurden hingegen aus dem Sortiment gestrichen.
Schultz investierte auch in Technologie - sowohl in Kassen als auch in Logistiksysteme, um alle Abläufe effizienter zu gestalten. Die Läden wurden neugestaltet, um das Gefühl des Kaffeehauses wieder zurück zu gewinnen. Das Angebot an CDs und Büchern hatte manchen Filialen das Ambiente einer Tchibo-Filiale gegeben.
Die Kunden dankten den Wandel. Ab 2009 wuchsen die Margen, das Horrorjahr 2008 geriet bald in Vergessenheit. Als eine Lehre für andere Unternehmen gibt Schultz unter anderem an, dass der harte Stellenabbau so deutlich war, dass später kein Nachkorrigieren nötig war. Schultz gelang es dadurch, gleichzeitig alte Zöpfe abzuschneiden und Motivation für die verbleibende Belegschaft zu schaffen. Die Kehrtwende hatte mehr als zwei Jahre gedauert.
Was US-Konzerne über ihre deutsche Steuerlast verraten
Vorbild McDonald's
Anfang 2003 brachte es der damalige McDonald’s-Vorstandschef Jim Cantalupo auf den Punkt. "Wir haben unsere Augen von den Fritten genommen und dafür den Preis gezahlt", sagte er. Es war der Jargon, der in der Fast-Food-Kette verstanden wurde.
Die Marge war unter Druck geraten, die Kunden strömten nicht mehr wie gewohnt in die Läden. Der Umsatz in Filialen, die länger als ein Jahr geöffnet waren, schrumpfte in den Jahren 2001 und 2002.
Als globaler Konzern ging McDonald’s auf die Suche, wie das Unternehmen neu belebt werden kann. Ziel: Mehr Kunden in die bestehenden Läden zu locken. Es bedeutete die Abkehr davon, das Heil in der Eröffnung immer neuer Restaurants zu suchen.
Die globale Präsenz half bei der Suche. In Australien lernte das Unternehmen, dass sich Kaffeespezialitäten zu gehobenen Preisen verkaufen ließen. Mit den Produkten ließ sich zudem auch eine andere Kundenstruktur in die Läden locken - solche die besser bezahlen.
Die Speisekarte wurde umgebaut. Zu den klassischen günstigen Hamburgern und Cheeseburgern gesellten sich zunehmend auch hochpreisige Menüs. Und bei der Gestaltung erhielten die Regionalgesellschaften mehr Handlungsspielraum, um den unterschiedlichen Kundenbedürfnissen besser gerecht zu werden.
In Frankreich lernte das Unternehmen, dass eine Umgestaltung der Filialen nicht nur Kosten bedeuten musste. Ein hochwertiges Ambiente, wie es McDonald’s-Restaurants vorher nicht gekannt hatten, brachte messbaren Erfolg.
Im Jahr 2006 machte McDonald’s weltweit einen Umsatz von 20,9 Milliarden Dollar - 2011 waren es 27 Milliarden Dollar. Mittlerweile gerät der Konzern auf dem Heimatmarkt wieder unter Druck. Es scheint Zeit zu sein, nach dem nächsten Ansatz zur Wiederbelebung zu suchen.