Geschäftsführer Roland Hofstetter ist zufrieden. Im beschaulichen Ostwestfalen hat er es geschafft, dass sich IT-Profis und Rechnungswesen-Experten in seinem Unternehmen, der Diamant Software bewerben, und was ihn mindestens so freut, auch bleiben. Zwei Maßnahmen ragen heraus, die zwar auf Anhieb einen Personal-Marketing-Profi nicht unbedingt vom Stuhl hauen, die dennoch große Wirkung erziel(t)en: auf der Teamleiter-Ebene spielen weibliche Führungskräfte eine tragende Rolle, und beim Bau eines neuen Firmengebäudes gingen die Planer auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter und Anforderungen an eine moderne, zukunftsfähige Arbeitswelt ein.

Umdenken für die Zukunft

Vor 15 Jahren beschäftigte das auf die Entwicklung von Rechnungswesen-Software für den Mittelstand spezialisierte Softwarehaus 60 Mitarbeiter, heute sind es rund 150. Vor zwei Jahren hat Diamant Software sich intensiv mit der zukünftigen Ausrichtung auseinandergesetzt und einen umfassenden Strategieprozess aufgesetzt. Schnell wurde klar, dass die vorhandenen organisatorischen Voraussetzungen nicht ausreichend waren, den bisherigen Wachstumskurs fortzusetzen.

So war zum Beispiel die Führungsspanne damals schon ausgereizt. "Im operativen Tagesgeschäft wurden Themen wie die Optimierung der Strukturen und Prozesse eher hinten angestellt.", gibt der Geschäftsführer unumwunden zu. Auch bei ihnen habe sich gezeigt, dass die Mitarbeiterzufriedenheit sehr stark von der Qualität der direkten Führung und Kommunikation abhing, und dass die Erkenntnis einmal wieder bestätigt wurde, dass Firmenziele allen Mitarbeitern transparent sein müssen.

In Anbetracht der geplanten Wachstumsziele, sollte nicht nur in den Aufbau der für die Strategieumsetzung notwendigen Mitarbeiter investiert, sondern auch das Führungsteam erweitert und damit die Führungsspannen reduziert werden. Das Ziel: Führungskräfte sollen sich verstärkt auf die Wahrnehmung wirksamer Führung konzentrieren. Dabei entschied sich die Geschäftsführung, ein besonderes Augenmerk auf das interne Potenzial im Unternehmen zu werfen. Der Rechnungswesen-Spezialist kann auf eine im IT-Sektor vergleichbar hohe Mitarbeiterzugehörigkeit von über acht Jahren blicken. Das wichtige Know-how bleibt also kontinuierlich im Unternehmen.

Die Hälfte der Belegschaft ist weiblich

Und siehe da, das Topmanagement wurde fündig: Die Zahl der Teamleiter wurde von acht auf 16 verdoppelt, und davon sind interessanterweise sieben weiblichen Geschlechts. Hofstetter weist jedoch kategorisch darauf hin, dass das Verfahren nichts mit der vielzitierten und auch oft in männlichen Kreisen belächelten Quote zu tun habe. Die Frauen haben sich aufgrund ihrer Qualifikationen - sowohl von der fachlichen Seite empfohlen, aber auch Führungstalent mitgebracht. "Wir sind über diese Verteilung sehr froh, denn dadurch ergeben sich weitere Vorteile für uns. Frauen haben das interne und externe Beziehungsmanagement eher im Blick. Ein wichtiger Aspekt unserer Wertekultur."

Insgesamt macht der Frauenanteil etwa die Hälfte der Belegschaft aus. Hofstetter räumt ein, dass es bis nach ganz oben noch keine geschafft hat. Aber angesichts der soliden Basis im Mittel-Management ergibt sich Potenzial für weitergehende Aufgaben. Auch im Zuge dieser Reorganisation setzen die Bielefelder bei der Ausbildung ihres Führungsnachwuchses auf ein über 30 Jahre bestehendes Fundament, heißt: Alle künftigen Manager erhalten eine einheitliche Schulung - angefangen mit einem Grundlagenseminar "Von der Fach- zur Führungskraft" bis zu Fragen, wie Entscheidungsprozesse effizient zu laufen haben. Darüber hinaus hat das Unternehmen Workshops mit Teambuilding-Charakter für alle Mitarbeiter veranstaltet, damit alle die "Diamant"- Sprache verstehen und die Unternehmenskultur im Sinne der Marke nachhaltig im Unternehmen vermitteln.

Begünstigt werden soll dieses Sich-noch-besser-Verstehen auch durch den Umzug in das neue Bürogebäude, der im Dezember stattfand. Ziel soll sein, dass sich Mitarbeiter bereichsübergreifend besser als früher austauschen. Zum einen wurden dafür die architektonischen Voraussetzungen geschaffen - auf jeder Etage sind neben den offen gestalteten Bereichen, Café-Bars und auch ein Mitarbeiter-Bistro eingerichtet, die die Kommunikation und den Austausch fördern sollen. Zum anderen macht sich das Unternehmen den Vorteil zu Nutze, dass alle Abteilungen an einem Standort zu finden sind. So bekommt beispielsweise die Entwicklung deutlich früher etwas von den Anforderungen aus aktuellen Vertriebsprojekten mit und ist somit automatisch näher am Kunden. Ebenso lässt es sich deutlich schneller bei Herausforderungen im Einführungsprojekt reagieren und bereichsübergreifend eine Lösung finden.

Insgesamt haben sich Management und Mitarbeiter auf einige Leitlinien geeinigt, die den Erfolg der letzten Jahre begünstigt haben, aber auch den Erfolgskurs für die Zukunft sicherstellen sollen.

1. "Wir setzen auf Stabilität", so Hofstetter, also auf ein konstantes und nachhaltiges Wachstum aus eigenen Kräften, ohne Zukäufe.

2. Man betont die Qualität - in allen Dimensionen. Sowohl der Produkte als auch der Prozesse, aber auch der Zusammenarbeit und Umsetzung von Entscheidungen.

3. Innovation darf nicht fehlen. Hofstetter spricht von "kreativer Unzufriedenheit". Fragen wie "Ist es das Richtige, was wir machen?", "Wie müssen wir uns verändern? "sind ein ständiger Begleiter; alle Mitarbeiter sind angehalten offen für neue Aspekte zu sein.

4. Beziehungs-Management ist wichtiger Teil der Unternehmenskultur, der Umgang mit Kollegen und mit Kunden ist zu pflegen, vor allem auch angesichts dessen, dass für die junge Generation, den sogenannten Yer oder Millenials Firmenloyalität nicht mehr so wichtig ist.

5. Hofstetter hat die Erfahrung gemacht, dass Transparenz stark zur Mitarbeiterbindung beiträgt. In der Praxis bedeutet dies, dass die Beschäftigten zweimal im Jahr in Infoveranstaltungen über die Strategie, weitere Vorhaben, Schwerpunkte, Zahlen sowie Firmenziele informiert werden. Jeder soll sich als "Teil des Ganzen" fühlen, wie es der Geschäftsführer formuliert.