Bedürfnisse erkennen
Diese Bedürfnisse lassen sich in drei Gruppen einteilen:
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Der Wunsch nach Sicherheit, Gewissheit, Dauerhaftigkeit und Stabilität.
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Der Wunsch nach Fairness, so behandelt zu werden, wie man es für gerechtfertigt hält.
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Der Wunsch nach einem verbesserten Selbstwertgefühl.
Emotionale Bedürfnisse werden so gut wie nie offen formuliert - insbesondere von Personen, die Managementpositionen innehaben. Dahinter steht oft die Angst, sich in eine Abhängigkeitssituation zu begeben, wenn man zu offen ist. Emotionale Bedürfnisse sind jedoch der Schlüssel zur Unterstützung für Ihr Projekt. Erst wenn Sie die emotionalen Bedürfnisse treffen und Ihrem Gegenüber das Gefühl geben, diese verstanden zu haben, wird er sich im Gegenzug für Ihr Projekt einsetzen.
Nehmen wir an, in unserem Beispielprojekt geht es darum, ein in die Jahre gekommenes IT-System durch ein neues System zu ersetzen. Eine angemessene Reaktion des Projektleiters auf die formulierte Erwartung "Ich hoffe, die Wartungskosten werden nach dem Projekt deutlich niedriger sein" könnte darin bestehen, den Ursachen für die hohen Wartungskosten auf den Grund zu gehen und die Projektergebnisse so auszurichten, dass sie der Linie bereits früh im Projekt einen Nutzen bringen.
Zum Beispiel in Form einer verbesserten Dokumentation der betroffenen Funktionalität. Der Linienverantwortliche spart sich dadurch eventuell ein paar Tage für das Bearbeiten aktueller Kundenanfragen. Der Linienvorgesetzte wird sich sicherer fühlen und dem Projekt mehr Vertrauen entgegen bringen.
Zusammenhänge analysieren
Ob Sie Unterstützung erhalten oder nicht, hängt mittelbar mit den emotionalen Bedürfnissen der jeweiligen Anspruchsgruppen zusammen. Diese werden in der Regel in Form von Erwartungen oder Projektzielen/Anforderungen artikuliert. Es reicht nicht aus, diese Erwartungen oder Ziele am Ende des Projekts zu erfüllen. Vielmehr müssen Sie den Anspruchsgruppen, von denen Sie sich Unterstützung erwarten, bereits früh im Projekt das Gefühl geben, dass Ihr Projekt dazu beitragen wird, ihre wirklichen Bedürfnisse zu erfüllen.
Wann immer Personen in einer Verhandlungssituation stehen, werden sie nur solange kooperieren, wie ihr Gegenpart kooperiert. Wir können davon ausgehen, dass sich eine Anspruchsgruppe im Projekt nicht einseitig ausbeuten lässt. Nur wenn die betroffenen Personen die Ergebnisse oder das beobachtbare Verhalten positiv/kooperativ interpretieren, werden sie sich im Gegenzug ebenfalls kooperativ verhalten. Zu Beginn eines Projekts werden sie sich tendenziell kooperativ verhalten.
Beachten Sie hierbei nicht nur den Zeitraum ab Projektstart. Stellen Sie sich Fragen wie: "Welche Historie hat das Projekt?", "Was geschah bisher zwischen der betroffenen Person und dem Projektauftraggeber?", "Welche vergangenen Aktionen von mir könnten das Verhalten von betroffenen Personen beeinflussen?"
- So kommen Sie groß raus ... oder?
Sie möchten, dass Ihre Projekte zäh verlaufen, weil Sie sich damit in der Firma profilieren können? Dann folgen Sie den Ratschlägen von Jürgen Rohr. - Tipp 1
Setzen Sie die Verantwortlichen unter Termindruck. Mit engen Terminen stellen Sie sicher, dass möglichst wenige Betroffene ins Boot geholt werden. Damit vermeiden Sie die sowieso unnötigen Diskussionen um Meinungs- sowie Wahrnehmungsunterschiede. - Tipp 2
Starten Sie mit einer problem-orientierten Ist-Analyse. Fragen Sie immer zuerst danach, was nicht gut läuft. Damit fokussieren Sie die Aufmerksamkeit aller Beteiligten auf die Schwächen der Organisation. Sie stellen sicher, dass niemand auf die Idee kommt, sich auf den Erfolgen der Vergangenheit auszuruhen. - Tipp 3
Geben Sie möglichst kein zusammenfassendes Feedback. Halten Sie die Betroffenen im Unklaren. Das fördert zwar die Gerüchteküche, hält aber den Änderungsaufwand für die Konzeptionierer gering. Sie erhalten schon mit dem ersten Wurf ein Konzept aus einem Guss - ohne lästige und zeitaufwändige Anpassung an unterschiedliche Wahrnehmungen der Beteiligten. - Tipp 4
Lassen Sie das Konzept ohne Beteiligung der Betroffenen ausarbeiten. Hier können Sie Aufwand und Budget einsparen. Jeder Betroffene wird mit seinen individuellen Ansichten sowieso nur das Konzept verwässern. Außerdem: Wenn ein Außenstehender den Sollzustand konzipiert, kommt endlich frischer Wind in die Organisation. - Tipp 5
Vermitteln Sie das Konzept frontal mit mindestens 100 PowerPoint Slides. Hier gilt: Je mehr Input, desto weniger lästige Rückfragen. Halten Sie das Präsentationstempo hoch. Planen Sie ja keine Zeit für die Diskussion ein. Das Konzept steht. Basta! - Tipp 6
Planen Sie keine Zeit für die Überarbeitung des Konzepts ein. Das wäre ja noch schöner: Sie planen knapp bei Budget und Terminen und wollen sich den Erfolg nicht durch unplanbare Überarbeitungsaufwände vermiesen lassen. Denn jede Überarbeitungsschleife würde den schönen Entwurf zerstören. - Tipp 7
Schränken Sie die Zugriffsrechte auf neue Tools möglichst stark ein. Ganz wichtig: Wenn Sie im Rahmen der Organisationsentwicklung neue Werkzeuge (zum Beispiel ein IT-System) einführen, achten Sie darauf, dass niemand außer den Konzeptionierern in der Lage ist, die Werkzeuge anzupassen. - Tipp 8
Lassen Sie die Betroffenen beim Umsetzen des Konzepts alleine. In diesem Punkt gilt das Motto: Die Leute werden sich schon umgewöhnen. Durch die Unterstützung während der Umsetzungsphase könnte wiederum das sorgfältig ausgearbeitete Konzept verwässert werden. Das ist unbedingt zu vermeiden. - Tipp 9
Vermeiden Sie persönlichen Kontakt zwischen den Beteiligten. Stellen Sie sich vor, was Sie hier an Reisekosten einsparen können. Diskussionen können auch per E-Mail geführt werden. Das spart richtig Geld. - Tipp 10
Betrachten Sie jegliches Feedback als persönliche Kritik. Wenn jemand mit einem Feedback zu Ihnen kommt, will er damit eigentlich sagen, dass Sie Ihre Arbeit nicht richtig gemacht haben. Das wirkt sich schlecht auf Ihr Selbstwertgefühl aus.