Rattey und die IT-Teams entscheiden jedoch selbstständig über IT-Projekte. Das Board hat ein nachträgliches Veto-Recht. Das sei schneller und kostengünstiger als klassische Freigabeprozesse. Rattey: "Sollte ein Projekt nach vier Wochen durch ein Veto abgebrochen werden, ist das immer noch billiger als die Wartezeit durch eine Abstimmung im Vorfeld." Das Konzept scheint aufzugehen: Innerhalb von drei Jahren habe das Board noch nie Widerspruch eingelegt.
Emotion ist wichtig
Das Board spricht in den Meetings über klassische Punkte wie IT-Budget und IT-Sicherheit oder die Priorität von IT-Projekten. Rattey will die Vorstände darüber hinaus aber auch emotional für seine Themen interessieren.
Dazu hat sich der CIO Unterstützung aus den Fachbereichen geholt: Ein Kollege aus der Marketing-Abteilung ist Co-Vorsitzender des Boards. Er bringt einerseits IT-fremde Sichtweisen in die Meetings ein. Andererseits unterstützt er Rattey bei der passenden Kommunikation.
Auch thematisch lockt der IT-Chef den Vorstand aus der Reserve. Nach den oben genannten Pflichtthemen vertieft Rattey ausgewählte IT-Projekte und stellt sie zur Diskussion. Der letzte Punkt auf der Agenda lautet "Lage der digitalen Nation". Da spricht der CIO Themen an, bei denen er selbst noch unsicher ist, ob sie für das Unternehmen wichtig werden. Dazu tauscht sich das Board aus und klärt, wo die digitale Reise zukünftig generell hingehen soll.
Faktoren für den Erfolg
In den Meetings werden schnell Meinungen ausgetauscht und Entscheidungen getroffen. Sind sich CIO und Vorstand uneins, lassen sich Prioritäten rasch anpassen. Das habe sich nicht zuletzt an der Corona-Krise gezeigt: "Als die Pandemie kam, konnten wir schnell umschalten und den neuen Umständen entgegensteuern," so Rattey.
Alle Beteiligten haben denselben Informationsstand zum IT-Portfolio und alle im Zusammenhang mit der IT getroffenen Entscheidungen. Darüber hinaus veröffentlicht das Board das Protokoll und die Unterlagen jedes Meetings. Innerhalb von 24 Stunden erhalten die ersten drei Führungsebenen des Unternehmens die Informationen.
Darauf aufbauend wissen alle Ressorts, welche IT-Projekte priorisiert werden. Das schaffe Rattey zufolge Akzeptanz. Zudem würden Synergie-Effekte und Abhängigkeiten im Unternehmen aufgedeckt. Des Weiteren sei sichergestellt, dass die Themen relevant für den gesamten Betrieb sind. Vom Vorstand bis zu den Teams wüssten alle, woran gerade gearbeitet wird. So können beispielsweise Probleme bei den Projekten aufgezeigt und rasch Lösungen gefunden werden.