Thomas J. Watson jr. sagte einmal zum Kreis seiner führenden Mitarbeiter: "Ich kenne die verbreitete Annahme, daß unsere Art der Unternehmensführung ein Luxus sei, den wir uns nur auf Grund unserer spezifischen Tätigkeit und des ausgezeichneten Gewinnes leisten können. Ich möchte jedoch sagen, daß wir mit unseren Prinzipien auch auf jedem anderen Gebiet an der Spitze gelegen hätten".

Allein diese Äußerung drückt die Gewinn- und Erfolgsprogrammierung aus. Nicht allein der Umsatz, sondern planvolles Gewinnstreben nach stets neuen Methoden ermöglichten dem Riesen ein Riese zu bleiben und seine Macht auszubauen. "Tempora mutantur" gilt ganz besonders in der Computerbranche. Wer Computer bauen und vertreiben will muß dies mit ganzem Herzen tun Halbheiten Versuche oder Sparsamkeit am falschen Ende führen rasch zum Verlust und zur erfolglosen Aufgabe des Vorhabens. Viel kann mit dem Computer verdient werden, wenn es konsequent geschieht, viel kann verloren werden. Der Markt ist da. Er stagniert beiden "Großen" und wird größer bei den "Kleinen". Umsätze machen alle, gute sogar. Für die wenigsten ist jedoch der hier angeführte Leitsatz anwendbar.

Hierzulande muß oder mußte jeder seine eigene Suppe kochen. Statt den Pragmatismus der Amerikaner anzunehmen und Computerwissen und Computerprodukte auszutauschen und kompatibel zu machen - also das Byte oder ein Vielfaches als Struktur zu bestimmen - wurden Systeme geschaffen, die weder innerhalb des Herstellerangebotes noch innerhalb des Marktes kompatibel waren. Damit war auch der immense Aufwand zur Erstellung der jeweiligen Betriebssysteme und Rand-Software eine notwendige Konsequenz. Statt aus den Fehlern anderer zu lernen, wurde das Betriebssystem nach dem Rechner zusammengestrickt. Der richtige Weg einer Systemphilosophie wurde nur in ganz wenigen Ausnahmen erfolgreich beschritten. Dabei wird dieser Gedanke seit Jahren in der Automobilbranche erfolgreich angewendet.

Nicht nur ein Herstellerwechsel, sondern schon ein Modellwechsel verlangten oft eine vollständige Neuanschaffung der Anwendersoftware. Der Gedanke, Standardprogramme einzusetzen, war fast eine selbsterhaltende Konsequenz. Leider wurden die Standardprogramme in den meisten Fällen durch umfangreiche Anpassungen zu unübersichtlichen und wartungsfeindlichen Ideengräbern. Standardprogrammeinsatz verlangt vom Unternehmer Anpassung der bestehenden Organisation an das Standardprogramm und nicht umgekehrt. Wer diesen Verzicht der Individualität nicht gehen will, muß eben die Kosten dafür tragen. Individualität zu Standardprogrammkosten bringt nur dem Hersteller Verluste und dem Anwender Ärger.

Daß Neuentwicklungen nicht zu unüberbrückbaren Softwareproblemen werden müssen, zeigte schon vor mehr als 10 Jahren der Weg des Emulators der 1400er Serie. Bis in die heutigen Tage fahren Anwender noch mit dieser Verträglichkeitshilfe. Hätte dieser Weg nicht auch von den Kleinen beschritten werden können?

Selbst in jüngster Zeit mußte ein MDT-Hersteller noch das Rad neu erfinden und ließ für einen Aufwand von fast 18 Millionen Mark einen Rechner entwickeln, ohne sich vorher am Markt zu orientieren. Wissenschaftlich war dies bestimmt eine Hardware-Glanzleistung - virtuelle Technik bei einem Rechner der 150000-Mark-Klasse. Nur die Gesamtkonzeption war praxisfremd. So mußten jetzt auch diese Bemühungen erfolglos eingestellt werden.

Es ist heute bei Anwendern der sogenannten Basis-Datenverarbeitung weniger entscheidend, wie schnell der Rechner ist und wie gut ein Operator den Bildschirm handhaben kann, als vielmehr, ob überhaupt ein Operator benötigt wird und ob die täglichen Arbeiten auch vom System technisch gelöst werden.

Wieviel hätte eingespart werden können, wenn mittels Simulatoren Software für inkompatible Systeme und MDT-Computer auf Großanlagen zu einem Bruchteil entwickelt worden wäre. Der Zeitaufwand für ein RPG- oder Cobol-Programm ist bekanntlich wesentlich geringer als beispielsweise die Assemblerprogrammierung.

Um die steigenden Kosten zu decken, wurden Umsätze um jeden Preis notwendig, daß diese Flucht nach vorne nur ein Scheingefecht war, sollte sich bald herausstellen. Allzu viele Projekte, deren Hardware-Umsatz etwa 100 000 Mark betrug und deren Software-Erlös von 10 000 Mark den Mitbewerber aus dem Felde schlug, trieben das Unternehmens-Ergebnis durch die ausgewiesenen Ist-Kosten in die roten Zahlen. Viel zu lange glaubte man, den Anwender nur durch - fast unverantwortlich hohe - kostenlose Man-Power gewinnen zu können. Daß ein erheblicher Teil notwendig war, um für einige überhaupt den Markt zu öffnen, bestreitet niemand. Das Ruder wurde - wenn überhaupt erst viel zu spät herumgedreht.

Multinationale Konzerne gliederten den Computerbereich viel zu spät aus. Fachkundiges und junges Management berief man erst, als jahrelanges Fehleinschätzen der Kostenträchtigkeit des Computerbereiches die Ausfüllung dieser Deckungslücke durch andere gewinnträchtige Unternehmenszweige notwendig machte.

Eine straffe interne Organisation und ein weitgehend kompetenzfreies Agieren hätten schon frühzeitig viel Geld sparen helfen.

Verluste sind sicherlich weitgehend einzuschränken, wenn wesentliche Grundsätze eingehalten werden:

- Ausgliederung des Computerbereiches in einen eigenen Unternehmensbereich bei Multibereichskonzernen,

- straffes, computerüberwachtes Berichtswesen für Hard- und Software,

- Entwicklung im Konsortium unter späterer Kooperation,

- Abbau des hohen Software-Personals und Übertragung des Head-Counts auf Vertrags-Softwarehäuser, - Lösung der Anwenderprobleme durch modulare normierte strukturierte Bausteinsoftware,

- Einsatz des Software-Personals im wesentlichen. nur für Systemunterstützung,

- neue Systeme müssen Verträglichkeit zu den anderen haben,

- Negativ-Provisionen bei AE-Unterdeckung sollen den Vertrieb zur vorsichtigen Auftragsannahme bringen,

- hohen Pre-Sale entweder nicht angehen oder durch Übertragung auf einen Unternehmensberater neue Kapazitäten gewinnen.

Die hier genannten Head-Lights sollten den zukünftigen Markt bestimmen.

Computer müssen von Fachleuten vertrieben werden, und Fachmann bleibt nur, wer laufend geschult wird.

Fazit: Verkaufen ist oft leichter als realisieren. Von der Realisierung aber leben Umsatz und Gewinn.