"Die Entwicklung eines Elektronischen Wählsystems Digital (EWSD) dauert nun statt 27 nur noch 13 Monate, ein Kundenprojekt wird im Schnitt nicht mehr in 11,3 Monaten abgewickelt, sondern in nur noch 5,9 Monaten," berichtet Gerd Wackerbarth, verantwortlich für Prozeßoptimierungsprojekte im Geschäftsgebiet Schmalbandnetze der Siemens AG, München. Eine EWSD-Basisversion verfügt über rund vier Millionen Codezeilen. Die eingesparten Personalressourcen, rund 1500 Mannjahre während der kommenden zwei bis drei Jahre im Bereich EWSD, fließen in die Innovation. Dafür sind sogar neue Abteilungen entstanden.
Der Erfolg kommt nicht von ungefähr. Im Dezember 1994 setzten 35 Siemens-Manager einen Produkt-Entstehungs-Prozeß-Plan (PEPP) auf, der die Entstehungszeit von neuen Produkten erheblich reduzieren sollte. Nur so erschien es den Verantwortlichen möglich, in dem schon vor zwei Jahren gesättigten Markt für digitale Kommunikationssysteme bestehen zu können. Hinzu kam, daß die Unternehmensberatung McKinsey in Benchmarking-Tests beim Münchner Konzern zu hohe Durchlaufzeiten, zu lange Produktzyklen und Entscheidungswege sowie zu viele Instanzen attestierte.
In der ersten Phase des daraufhin entwickelten Dreistufenplans wurden nach der Schwachstellenanalyse bis zum Sommer des Vorjahres 40 Ansatzpunkte für künftige Verbesserungen ausgemacht. Dementsprechend bildeten sich 40 Zehn-Mann-Teams, die die Aufgabe übernahmen, Prozesse zu optimieren.
Diese Projektteams analysierten in einer zweiten Phase die Qualität, Kosten und die Durchlaufzeiten bestehender Prozesse sowohl bereichsübergreifend als auch abteilungsbezogen. Die Überprüfung existenter und die Evaluierung neuer Prozesse führte bis Sommer 1996 zu einem Katalog von insgesamt 250 Maßnahmen.
Die dritte Phase sieht vor dem Breiteneinsatz eine Verifikation oder Falsifikation der Maßnahmen und Meßmethoden in Pilotprojekten. Die Ergebnisse sollen ab sofort in einem kontinuierlichen Optimierungsprozeß münden. Eine dieser Pilotanwendungen ist die EWSD-Produktentwicklung.
Nun kann Siemens die Früchte seiner Anstrengungen ernten. Das neue Vorgehen, das in drei Unterprozesse gegliedert ist, wurde inzwischen für die Produktentwicklung etabliert. Das "Business Opportunity Scanning" (BOS) dient der aktiven Suche nach neuen Geschäftsmöglichkeiten: Aufspüren, Formulieren und Machbarkeitsprüfung münden in einen Geschäftsplan.
Die übergreifende Steuerung obliegt dem "Product Line Management Pro- cess". Hier entwickeln die Siemensianer eine Produktstrategie, überprüfen die Geschäftsmöglichkeiten, stellen eventuell Alternativen auf und planen die Versionen sowie Produktvarianten. Die beiden Unterprozesse laufen permanent und sind eng miteinander verknüpft.
Der dritte Unterprozeß "Product Provisioning" mit den Unterteilungen Analyse, Design, Implemen- tierung, Integrations- und Systemtests sowie einer Komponente zur Markteinführung und Fertigung dient der Bereitstellung von Produkten. Ein "Process-Owner" zeichnet für die kontinuierliche Verbesserung der eingeführten Prozesse verantwortlich. Er greift die Vorschläge auf und entscheidet über deren Ausführung.
Einzelne Schritte dieses Unterprozesses laufen parallel - so etwa die beiden Testphasen.
Da bei dem üblichen "Zweikammersystem" die Entwickler die Systeme und ihre Integration gleichsam von innen in einem "White-box"-Verfahren testen und die Systemtests von einem anderen Team in "Black-box"-Manier vorgenommen werden, wurden komplette Testserien doppelt abgearbeitet. Inzwischen ist das Siemens-Vorgehen variiert. Solche Testabschnitte müssen nur einmal ausgeführt werden, und zwar von einem Team, das aus Entwicklern und Systemtestern besteht. So bleiben die unterschiedlichen Sichtweisen gewährleistet.
Genauere Versionsplanungen und Spezifikationen tragen ebenfalls erheblich zur Reduktion der Durchlaufzeiten bei. So müssen nun 72 Prozent weniger Features in einer Version geändert werden als das noch 1992 der Fall war. Nachträgliche Änderungen und Anpassungen konnten gar um 90 Prozent verringert werden.
Vergleichbare Erfolgs-Stories lieferten auf der Amsterdamer Konferenz auch die Großbanken Citycorp und Lloyds TSB. Beide Konzerne bedienen sich bei der Prozeßfindung und -verbesserung einer Engineering-Methode (siehe Kasten), die in den 80er Jahren von der Carnegie Mellon University entwickelt und seit her mehrmals aktualisiert wurde, dem "Capability Maturity Model" (CMM).
Doch sind Erfolge nicht selbstverständlich und nach Darstellung aller Referenten nur möglich, wenn das komplette Unternehmen, insbesondere aber das Management, involviert ist. Häufig steht erst einmal Entwicklungs- und Überzeugungsarbeit an. Nicht jede Unternehmensleitung sieht in der Software eine Kernkompetenz des Betriebs (siehe Kasten). Winifred Menezes, Manager Software Engineering Systems Engineering Departement ABB Corporate Research, Schweden, zeigte das Dilemma anhand von ABB-Untersuchungen auf.
Während noch in den 80er Jahren die Software-Entwicklung rund 25 Prozent des gesamten Entwicklungsbudgets beanspruchte, verschlingt sie heute bis zu 80 Prozent. 1984 steckte in der Produktion eines Hochgeschwindigkeitszugs Software im Umfang eines Mannjahres; 1994 betrug der Aufwand bereits mindestens 20 Mannjahre. Trotzdem hatten rund 80 Prozent von 200 ABB-Topmanagern während ihrer Ausbildung nichts mit Computern zu tun. Dieses Defizit trifft auf etwa 65 Prozent von 5000 Angehörigen im mittleren Management zu und immerhin auf die Hälfte von 50000 Ingenieuren jeglicher Couleur.
Capability Maturity Model
Diese Methode stammt von der Carnegie Mellon University. Sie besteht im wesentlichen aus fünf Stufen der Vervollkommnung. Auf der ersten, "initial", wird der Softwareprozeß noch mit den Adjektiven "ad hoc" und "chaotisch" beschrieben. Ein paar Prozesse sind definiert, hängen aber weitestgehend vom Einsatz und Können einzelner ab.
Auf der zweiten Ebene, mit "repeatable" bezeichnet, findet ein erstes Projekt-Management statt, bei dem Kosten abgeschätzt und Zeitpläne aufgestellt werden. Dieser Prozeß ist wichtig, um Erfolge aus anderen Projekten wiederholbar zu machen.
"Defind" betitelt die dritte Phase. Management und Engineering-Aktivitäten werden dokumentiert und standardisiert. Auf diese Weise läßt sich ein Verfahren definieren, das auch in weiteren Projekten Anwendung finden sollte.
Im vierten Schritt , "managed", stehen detaillierte Messungen des Softwareprozesses und der -qualität an.
Der kontinuierlichen Optimierung gilt die fünfte Stufe. Wertvoll erweist sich insbesondere Feedback aus Pilotanwendungen, in denen innovative Ideen, Verfahren und Techniken zum Einsatz kommen. (Weitere Auskünfte finden Interessenten unter der Web-Adresse: http://www.sei.cmu.edu/technology.)
Softwareproduktion in Europa
Die Informations- und Kommunikationstechnik (ICT) gehört zu den entscheidenden Wirtschaftsfaktoren im weltweiten Wettbewerb, wobei Europa weiter hinter die vornehmlich amerikanische Konkurrenz zurückfällt: 18 von 20 führenden Produzenten kommen derzeit aus den USA. Diese Diskrepanz ergibt sich aus einer globalen Benchmarking-Studie, die von der Europäischen Kommission und der niederländischen Regierung bei den Marktforschern von Booz Allen & Hamilton in Auftrag gegeben wurde. Der niederländische Wirtschaftsminister Jaap van Scheijen führte den Teilnehmern der SEPG ´97 die Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit vor Augen.
Dabei hatte er jedoch nicht nur die Softwarehäuser im Blick, sondern auch Unternehmen aus eher klassischen Produktionsbereichen. So benutzen rund 23,4 Prozent der Elektroindustrie, der Mechanik und des Werkzeugbaus für ihre Produkte sogenannte Embedded Software. Insgesamt stammen rund 70 Prozent der gesamten Softwareproduktion aus Unternehmen, die nicht der ICT-Branche zugehören, ergänzte Europa-Kommissar David Talbot die Ausführungen des Ministers.
Versuche, die Produktivität bei der Software-Erstellung und -Wartung zu steigern, müssen daher mehr bedeuten als bloße Spielerei, so die beiden Politiker. Untersuchungen von Marktanalysten der International Data Corp. in den Niederlanden ergaben allerdings, daß rund 35,2 Prozent der befragten Unternehmen nicht einmal Richtlinien zur Entwicklung aufgestellt hatten. Laut Scheijen läßt sich das Ergebnis auf andere europäische Firmen übertragen.