Wie oft haben Sie das schon gehört: "Sie wissen ja, was ich meine!"? Schnell dahingesagt oder als Abkürzung einer Bitte oder Anweisung einer Führungskraft! Und hinterher? Hinterher war es so meist nicht gewollt, ja auch anders gesagt, und der Führungskraft ist völlig unverständlich, warum ihre einfache Bitte nicht umgesetzt wird. "Muss ich denn alles selbst machen?"
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Ständige Missverständnisse
Dass Führungstätigkeit im Wesentlichen aus den Aufgaben Planen, Organisieren, Delegieren und Kontrollieren besteht und dies eine effektive und partnerschaftliche Kommunikation erfordert, wird in jedem Grundlagentraining für Führungskräfte nachvollziehbar vermittelt. Manager sind heute versiert darin, Ziele zu formulieren und zu setzen, Prozesse - meist mit ausgefeilter IT-Unterstützung - zu managen und strategische Entscheidungen vorzubereiten sowie auszuführen.
Leider ist im Tagesgeschäft häufig zu beobachten, dass all die Energie, mit der die anstehenden Aufgaben angegangen werden, die Mitarbeiter nicht so erreicht, dass diese motiviert und produktiv ihren Teil der Lösung beitragen. Weil sie eben nicht verstehen können, was gemeint ist!
Effektive und partnerschaftliche Kommunikation wird schnell und eindeutig durch die Führungstechnik des Feedbacks und aktiven Zuhörens erreicht. Grundlage dieses Kommunikationsweges ist die Einsicht, dass derjenige, der eine Information übermittelt, auch dafür Sorge zu tragen hat, dass sie vom Gesprächspartner verstanden und die Vorgabe umgesetzt wird. Dazu sollte man sich in der Gesprächsvorbereitung die grund-legenden Regeln in Erinnerung rufen:
Sprechen Sie nicht per "man" oder "wir", sondern per "ich".
Hinter Man- oder Wir-Formulierungen kann man sich leicht verstecken. Sprechen Sie nicht für andere mit, von denen Sie gar nicht wissen, ob sie das wünschen. Schildern Sie Ihre persönlichen Empfindungen und Beobachtungen.
Leiten Sie Fragen da-durch ein, dass Sie erklä-ren, was sie bedeuten.
Fragen sind oft eine Methode, um seine eigene Meinung zu verstecken. Sagen Sie lieber, was Sie denken, vielleicht sehen andere den Sachverhalt ähnlich. Wenn Sie Fragen stellen, begründen Sie, warum Sie sie stellen.
Interpretieren Sie nicht, sondern teilen Sie Ihre Wahrnehmung mit.
Wenn das Verhalten eines Gesprächspartners bei Ihnen angenehme oder unangenehme Gefühle auslöst, sagen Sie das möglichst sofort. Teilen Sie dem anderen aber nicht Ihre Interpretation ("So sind Sie!"), sondern Ihre Wahrnehmung mit ("So wirken Sie auf mich, und Sie lösen dadurch folgende Reaktionen bei mir aus...").
Denken Sie über das, was das Gegenüber sagt, erst einmal nach.
Beherrschen Sie Ihren Drang, gegen eine Mitteilung zu argumentieren, wenn diese Ihnen missfällt: Versuchen Sie nicht, zu schildern oder zu erklären, warum Sie sich wie verhalten haben oder werden. Freuen Sie sich, dass der andere Ihnen erzählt, wie er Sie erlebt.
Hören Sie aktiv zu, prüfen Sie, ob Sie alles rich-tig verstanden haben.
Hören Sie aktiv zu, stellen Sie sicher, dass Sie verstanden haben, was gesagt wurde ("Habe ich richtig verstanden, dass ich zurückhaltend auf Sie wirke?"). Klären Sie Unverstandenes durch Rückfragen, fragen Sie nach weiteren Informationen. Die offene und ehrliche Bitte, das Gesagte durch ein Beispiel zu belegen, unterstützt eine klare Kommunikation. So hören Sie nicht irrtümlich, was Sie hören wollen.
Denken Sie also daran, wenn Sie gleich die nächste Aufgabe delegieren oder sich etwas berichten lassen: Auf Ihre Bemerkung, dass das Gegenüber ja wisse, was Sie meinen, wird zunächst die korrekte Antwort lauten: Nein, ich höre nur, was Sie sagen. Beschreiben Sie Ihre Erwartung und fragen Sie nach, was und nicht ob es verstanden wurde. Denn das Gespräch mit einer Führungskraft, die fragen und zuhören kann, ist als Motivator durch nichts zu ersetzen:
Denn wenn ich höre, was Sie sagen,
und Sie sagen, was Sie meinen,
und wir gemeinsam verstehen, was Sie sagen,
erst dann habe ich verstanden, was Sie meinen. (hk)