Neue Technologien wie Cloud Computing oder Software-as-a-Service (SaaS) sowie ein immer härter werdender Wettbewerb bringen die Service-Anbieter in zusätzlichen Zugzwang.
Nur wer jetzt seine Hausaufgaben erledigt und mit einer klaren Strategie sein Dienstleistungsportfolio erneuert und seine Kundenbeziehungen auf eine neue Grundlage stellt, wird langfristig als IT-Dienstleister erfolgreich sein. Für Unternehmen bleibt die wesentliche Herausforderung, unter der Vielzahl von Anbietern denjenigen auszuwählen, der langfristig nicht nur als kostengünstiger Lieferant, sondern auch als strategischer Partner in Zeiten des Wandels agieren kann.
Weltweit Umsatzrückgang beim Outsourcing
Foto: Forrester Research
Wie immer in Zeiten von Wirtschaftskrise und Rezession führen die meisten Unternehmen umfangreiche Programme zur Senkung ihrer operativen Kosten durch. Anders jedoch als bei der letzten Krise in den Jahren 2001 bis 2003 - im Verlaufe derer die Unternehmensausgaben für externe IT-Dienstleistungen stark zunahmen - verzeichnen die Service-Anbieter derzeit einen Rückgang ihrer weltweiten Umsätze.
Allein im ersten Berichtsquartal 2009 sind die Umsätze der führenden Service-Provider durchschnittlich um rund elf Prozent geschrumpft. Selbst beim klassischen Outsourcing, einer Form der IT-Dienstleistung, die in der Vergangenheit stets antizyklisch nachgefragt wurde, war ein Rückgang der Umsätze von rund acht Prozent zu verzeichnen. Zwar kann man diese Zahlen nicht mit den teilweise wesentlich drastischeren Nachfrageeinbrüchen in anderen IT-Bereichen gleichsetzen, dennoch erscheint dieser Rückgang überraschend.
- Reinhard Eschbach, Thomas Cook: Transparenz ist das A und O
„Jeder Dienstleister ist nur so gut, wie ihn der Auftraggeber steuert. Outsourcing darf keine Black Box sein: Ich will verstehen, was der Provider macht, und kontrollieren, ob dies in Einklang mit meinen Zielen steht. Die Transparenz der Kosten – sowohl meiner eigenen als auch derjenigen des Providers – halte ich für wichtig. Eine Open- Book-Policy schafft nicht nur Vertrauen, sie ist auch effizienter, weil beide Seiten wissen, welche Hebel sie ansetzen können.“ - Ralf Stalinski, Cognis: Akzeptanz beim User schaffen
„Wer auslagert, sollte im Vorfeld eine Art Inventur machen, um einen Überblick darüber zu haben, welche Services in den einzelnen Ländern erbracht werden. Erschwert wird Outsourcing vor allem durch die Kluft zwischen der User-Akzeptanz und der Erwartung des Managements. Es ist ja kein Geheimnis, dass Endanwender eine Standardisierung zunächst als Einschränkung empfinden. Hier ist die interne Kommunikation gefordert, die Belegschaft muss die Vorteile der Maßnahmen nachvollziehen können. “ - Walter Friedl, Vistec: Know-how auf Augenhöhe
„Meine goldene Regel lautet: Auf Kundenseite muss es eine Instanz mit mindestens gleichem Know-how geben wie auf der Provider-Seite. Ich habe dafür einen IT-Service-Delivery-Manager für alle Infrastrukturthemen und eine SAP-Managerin für die Applikationen abgestellt. Beide sind dafür zuständig, dass der eingekaufte Service bei unseren Anwendern verlässlich und in guter Qualität ankommt.“ - Dirk Ostermann, RAG: Prozesse zerschlagen
„Ganz wichtig: Sie müssen Prozesse zerschlagen. Sowohl im Eigenbetrieb als auch bei einer internen Auslagerung in eine Tochtergesellschaft schwingen sich Abläufe und Kommunikationswege zwischen Nutzer und IT ein, die nicht immer effizient sind. Die Lethargie und die Das-habenwir- schon-immer-so-gemacht-Einstellung müssen Sie durchbrechen. In dieser Phase ist Führung durch Kommunikation gefragt, denn für alle Betroffenen ändert sich viel.“ - Carsten Stockmann, Mayflower: Beziehung weiterentwickeln
„Outsourcing ist ein Prozess, den man permanent weiterentwickeln sollte. Das Mühsame und Qualvolle besteht dann darin, die Beziehung so zu gestalten, dass sie auch tatsächlich Vorteile bringt. Das heißt, es geht nicht mehr um die Technik – die hat man ja ausgelagert –, sondern darum, Verbesserungen auf der Geschäftsprozess-Ebene zu erreichen.“ - Udo Haarhaus, Dynamit Nobel: Ziele müssen klar sein
„Man muss sich als Auftraggeber über seine Outsourcing-Ziele im Klaren sein. Der Anbieter will das Projekt natürlich unbedingt an Land ziehen. Der Anwender will in der Regel seine Kosten senken. Da herrscht auf beiden Seiten eine gewisse Gier. Aber wenn der Auftraggeber nicht exakt hinterfragt, wie und wo sein Provider die Einsparungen erzielen will, gehen die Partner leicht von unterschiedlichen Annahmen aus.“ - Martin Limpert, Preh GmbH: Hoheit über Prozesswissen sichern
„Die wichtigste Motivation für unsere Outsourcing- Aktivitäten war die Konzentration auf unsere Kernkompetenzen. Hohe Anforderungen etwa an die 7x24- Stunden-Verfügbarkeit der SAP-Systeme können wir intern nicht gewährleisten. Damit wir den reibungslosen IT-Betrieb für unsere Fachabteilungen sicherstellen können, haben wir die Hoheit über das Prozesswissen und das SAP-Wissen im Hause behalten.“
Nach Untersuchungen und Befragungen von Forrester Research sind folgende Gründe hierfür ausschlaggebend:
Investitionen in neue Projekte müssen betriebswirtschaftlichen Anforderungen genügen oder werden zurückgestellt. Wie fast überall, so stellt auch in Deutschland die Mehrheit der befragten Unternehmen Investitionen in neue Vorhaben und Projekte vorerst hintan. Nur wenn mit einem Projekt auch langfristige Effizienzsteigerungen erreicht werden können oder sich eine bessere Kapitalrendite ergibt, werden neue Vorhaben auch derzeit auf den Weg gebracht.