Bis vor kurzem spielten bei Selfridges in der Oxford Street die Abteilungs-Manager die Hauptrolle. Sie hatten enorme Freiheiten, ihre Abteilungen nach bestem Wissen zu führen und einzukaufen, was sich nach ihren Erfahrungen am besten verkaufen würde. "Dieser Einkäufer war der König - und er war verantwortlich für alles. Das war das Erfolgsrezept", berichtet Griff Steer, früher selbst einer dieser Manager und nun Projekt-Manager in der Abteilung Informationsservices.

Mit der Entscheidung für ein zweites Kaufhaus in Manchester entstand die Frage, wie dieses zu realisieren sei. "Es wäre möglich gewesen, das zweite Haus genauso wie das erste zu organisieren und zu führen", erzählt Steer, "doch falls ein drittes oder viertes folgen sollte, müßten wir auch mit denen so verfahren. So beschlossen wir, gleich unsere Geschäftsprozesse zu überdenken."

Bereits jetzt arbeitet das Unternehmen modifiziert. Eine zentrale Einkaufs- und Verkaufsabteilung wickelt für beide Häuser die Geschäfte ab; unterstützt wird sie dabei von einem neu installierten DV-System. Es sorgt für ein automatisiertes Replenishment und soll in Kürze auch den Nachbestellprozeß automatisiert haben. Dafür kommt das Modul Retek Merchandising System (RMS) der Handelssoftwaresuite Oracle Retail zum Einsatz.

Eine Computerisierung existierte im wesentlichen auch schon 1996; die wichtigsten Bereiche der Warenwirtschaft deckte ein AS/400-Softwarepaket mit Anpassungen ab. "Viele Features im System waren ausgereizt. Wir hatten weder automatische Nachbestellung noch automatisiertes Replenishment", berichtet Alun George, IT-Chef bei Selfridges. "Die Supply-Chain-Regeln bestimmten einzig die Einkäufer."

Als Filialist mußte man in der DV ganz von vorne anfangen. Zunächst entwarf man ein detailliertes Geschäftsmodell dafür, wie künftig die Prozesse in den zwei Häusern ablaufen sollten, und begann die Suche nach der passenden Software. Das war schwieriger als erwartet: "Als wir starteten, wähnten wir uns schon bald in einem Minenfeld. Einige Anbieter hatten zwar ,nette'' Funktionalitäten, doch konnte niemand auch nur annähernd das, was wir wollten."

So wurde der erste Kreis von sieben Kandidaten auf eine Dreiergruppe reduziert: Retek und zwei Wettbewerber. Laut IT-Chef George hatten alle drei ihre Mängel. So war etwa das RMS von Retek 1996 erst das einzige verfügbare Modul dieses Anbieters und noch ganz klarer Außenseiter unter den verbliebenen Bewerbern. Es gab mehr etablierte Produkte im Markt.

Doch Selfridges zeigte sich bald vom dargelegten Entwicklungspfad bei Retek überzeugt. Ein Besuch in den USA, wo dieses Client-Server-System bereits im Echtbetrieb lief, sorgte für das nötige Vertrauen. "Auch auf dem von uns angesetzten sehr hohen Niveau paßte das System sehr gut zu unserem Geschäftsmodell", fährt George fort. "Und ebenso verstanden die Entwickler unsere spezifischen Probleme. Sie wußten, wo ihr System noch Schwächen besaß, und gaben sie, im Unterschied zu anderen Anbietern, auch offen zu. Das waren Leute, welche die Probleme wirklich vom Standpunkt des Handels aus sahen."

IT-Chef George wollte einen strategischen Schritt in die Client-Server-Welt von Oracle machen - und Retek bildete einen Teil der Strategie in Richtung Filialumgebung. Das DV-System von Selfridges war bis dato streng auf ein einzelnes Warenhaus zugeschnitten und hatte zudem Jahr-2000-Probleme. Der Vertrag mit Retek wurde im Mai 1996 unterzeichnet und sah den Aufbau, Betrieb und Support eines neuen Systems zur Eröffnung des Trafford-Hauses im September 1998 vor.

Zum Auftakt hatte der Anbieter in einem fünfwöchigen Pilotprojekt zu zeigen, wie sein System jeden bei Selfridges möglichen Typ von Transaktionen abwickeln würde. Als Ergebnis entstand eine Liste von 160 notwendigen Veränderungen. Das bedeutete umgerechnet 800 Manntage Entwicklungsaufwand - viel zu viel für die bis zum Installationstermin verbliebene Frist. So begann man die Arbeit zunächst bei den wichtigsten Funktionen, denn schon im August 1997 sollten zwei Pilotabteilungen mit dem Einsatz des Systems beginnen. Außerdem wollte Selfridges in einzelnen Abteilungen wie Lebensmittel und Bücher die Prozesse optimieren, so daß sie ebenfalls mit dem neuen System harmonierten. Die Piloten nahmen pünktlich den Echtbetrieb auf. Weitere Abteilungen starteten Anfang 1998, und die letzten waren im Juli 1998 fertig. So konnten schließlich auch die Systeme rechtzeitig zur Eröffnung der Trafford-Filiale im September den Betrieb aufnehmen.

"Man kann eigentlich gar nicht übertreiben, wenn man die Kulturwende beschreiben will, die im Unternehmen stattgefunden hat", meint Griff Steer. Passé sind die einst mächtigen Abteilungs-Manager. Jetzt steuern "Buying & Merchandising"- sowie eine separate sogenannte Retail-Operations-Funktion das Unternehmen. Das Lager - vorher Vorratsraum allein für die Oxford Street - wandelte sich zu einem effizienten Distributionszentrum für beide Outlets.

Zuvor hatte Selfridges auch kein automatisches Replenishment-System. Jetzt arbeiten bereits 90 Prozent der Wiederauffüll-Linien mit direkten EDI- beziehungsweise Fax-Verbindungen zu den Lieferanten.

Jede Nacht empfängt das Warenwirtschaftssystem RMS-Daten aus dem POS-System. Auf Basis der von der B-&-M-Abteilung hinterlegten Minimum- und Maximum-Bestände wirft das System empfohlene Wiederauffüll-Bestellungen für den nächsten Morgen aus. Im allgemeinen akzeptieren die Einkäufer diese Ergebnisse und intervenieren lediglich bei Ausreißern. "Das RMS gibt B & M die Übersicht darüber, was in den zwei Häusern passiert", ist Steer zufrieden, "es verarbeitet alles, was sie tun, und erlaubt ihnen, vernünftig zu arbeiten."

Im nächsten Schritt sollen mit dem Modul auch die Nachbestellungen automatisch erfolgen. Gegenwärtig empfiehlt das System, was Einkäufer ordern sollten, anstatt gleich selbst die Bestellung zu versenden. Den größten Nutzen aus dieser Funktion ziehen bisher zum Beispiel die Strumpf- und Accessoire-Abteilungen mit ihrem regelmäßig großen Warenumschlag. Bei anderen Lieferanten ist die Automatisierung aber der Lieferkette weiter fortgeschritten.

Parfüm sowie Taschen kommen schon dreimal pro Woche direkt ins Warenhaus. Der Umweg über das Lager entfällt. Das RMS generiert ein tägliches Fax mit den Wünschen an die Lieferanten. So sammelt zum Beispiel im Fall "Estee Lauder" das System die täglichen Verkaufszahlen und sendet sie elektronisch an den Lieferanten. Für Selfridges in der Oxford Street, das nach eigener Aussage über die größte Parfümerie- und Kosmetikabteilung Europas verfügt, bedeutet das einen erheblichen Fortschritt.

Bis vor kurzem spielten bei Selfridges in der Oxford Street die Abteilungs-Manager die Hauptrolle. Sie hatten enorme Freiheiten, ihre Abteilungen nach bestem Wissen zu führen und einzukaufen, was sich nach ihren Erfahrungen am besten verkaufen würde. "Dieser Einkäufer war der König - und er war verantwortlich für alles. Das war das Erfolgsrezept", berichtet Griff Steer, früher selbst einer dieser Manager und nun Projekt-Manager in der Abteilung Informationsservices.

Mit der Entscheidung für ein zweites Kaufhaus in Manchester entstand die Frage, wie dieses zu realisieren sei. "Es wäre möglich gewesen, das zweite Haus genauso wie das erste zu organisieren und zu führen", erzählt Steer, "doch falls ein drittes oder viertes folgen sollte, müßten wir auch mit denen so verfahren. So beschlossen wir, gleich unsere Geschäftsprozesse zu überdenken."

Bereits jetzt arbeitet das Unternehmen modifiziert. Eine zentrale Einkaufs- und Verkaufsabteilung wickelt für beide Häuser die Geschäfte ab; unterstützt wird sie dabei von einem neu installierten DV-System. Es sorgt für ein automatisiertes Replenishment und soll in Kürze auch den Nachbestellprozeß automatisiert haben. Dafür kommt das Modul Retek Merchandising System (RMS) der Handelssoftwaresuite Oracle Retail zum Einsatz.

Eine Computerisierung existierte im wesentlichen auch schon 1996; die wichtigsten Bereiche der Warenwirtschaft deckte ein AS/400-Softwarepaket mit Anpassungen ab. "Viele Features im System waren ausgereizt. Wir hatten weder automatische Nachbestellung noch automatisiertes Replenishment", berichtet Alun George, IT-Chef bei Selfridges. "Die Supply-Chain-Regeln bestimmten einzig die Einkäufer."

Als Filialist mußte man in der DV ganz von vorne anfangen. Zunächst entwarf man ein detailliertes Geschäftsmodell dafür, wie künftig die Prozesse in den zwei Häusern ablaufen sollten, und begann die Suche nach der passenden Software. Das war schwieriger als erwartet: "Als wir starteten, wähnten wir uns schon bald in einem Minenfeld. Einige Anbieter hatten zwar ,nette'' Funktionalitäten, doch konnte niemand auch nur annähernd das, was wir wollten."

So wurde der erste Kreis von sieben Kandidaten auf eine Dreiergruppe reduziert: Retek und zwei Wettbewerber. Laut IT-Chef George hatten alle drei ihre Mängel. So war etwa das RMS von Retek 1996 erst das einzige verfügbare Modul dieses Anbieters und noch ganz klarer Außenseiter unter den verbliebenen Bewerbern. Es gab mehr etablierte Produkte im Markt.

Doch Selfridges zeigte sich bald vom dargelegten Entwicklungspfad bei Retek überzeugt. Ein Besuch in den USA, wo dieses Client-Server-System bereits im Echtbetrieb lief, sorgte für das nötige Vertrauen. "Auch auf dem von uns angesetzten sehr hohen Niveau paßte das System sehr gut zu unserem Geschäftsmodell", fährt George fort. "Und ebenso verstanden die Entwickler unsere spezifischen Probleme. Sie wußten, wo ihr System noch Schwächen besaß, und gaben sie, im Unterschied zu anderen Anbietern, auch offen zu. Das waren Leute, welche die Probleme wirklich vom Standpunkt des Handels aus sahen."

IT-Chef George wollte einen strategischen Schritt in die Client-Server-Welt von Oracle machen - und Retek bildete einen Teil der Strategie in Richtung Filialumgebung. Das DV-System von Selfridges war bis dato streng auf ein einzelnes Warenhaus zugeschnitten und hatte zudem Jahr-2000-Probleme. Der Vertrag mit Retek wurde im Mai 1996 unterzeichnet und sah den Aufbau, Betrieb und Support eines neuen Systems zur Eröffnung des Trafford-Hauses im September 1998 vor.

Zum Auftakt hatte der Anbieter in einem fünfwöchigen Pilotprojekt zu zeigen, wie sein System jeden bei Selfridges möglichen Typ von Transaktionen abwickeln würde. Als Ergebnis entstand eine Liste von 160 notwendigen Veränderungen. Das bedeutete umgerechnet 800 Manntage Entwicklungsaufwand - viel zu viel für die bis zum Installationstermin verbliebene Frist. So begann man die Arbeit zunächst bei den wichtigsten Funktionen, denn schon im August 1997 sollten zwei Pilotabteilungen mit dem Einsatz des Systems beginnen. Außerdem wollte Selfridges in einzelnen Abteilungen wie Lebensmittel und Bücher die Prozesse optimieren, so daß sie ebenfalls mit dem neuen System harmonierten. Die Piloten nahmen pünktlich den Echtbetrieb auf. Weitere Abteilungen starteten Anfang 1998, und die letzten waren im Juli 1998 fertig. So konnten schließlich auch die Systeme rechtzeitig zur Eröffnung der Trafford-Filiale im September den Betrieb aufnehmen.

"Man kann eigentlich gar nicht übertreiben, wenn man die Kulturwende beschreiben will, die im Unternehmen stattgefunden hat", meint Griff Steer. Passé sind die einst mächtigen Abteilungs-Manager. Jetzt steuern "Buying & Merchandising"- sowie eine separate sogenannte Retail-Operations-Funktion das Unternehmen. Das Lager - vorher Vorratsraum allein für die Oxford Street - wandelte sich zu einem effizienten Distributionszentrum für beide Outlets.

Zuvor hatte Selfridges auch kein automatisches Replenishment-System. Jetzt arbeiten bereits 90 Prozent der Wiederauffüll-Linien mit direkten EDI- beziehungsweise Fax-Verbindungen zu den Lieferanten.

Jede Nacht empfängt das Warenwirtschaftssystem RMS-Daten aus dem POS-System. Auf Basis der von der B-&-M-Abteilung hinterlegten Minimum- und Maximum-Bestände wirft das System empfohlene Wiederauffüll-Bestellungen für den nächsten Morgen aus. Im allgemeinen akzeptieren die Einkäufer diese Ergebnisse und intervenieren lediglich bei Ausreißern. "Das RMS gibt B & M die Übersicht darüber, was in den zwei Häusern passiert", ist Steer zufrieden, "es verarbeitet alles, was sie tun, und erlaubt ihnen, vernünftig zu arbeiten."

Im nächsten Schritt sollen mit dem Modul auch die Nachbestellungen automatisch erfolgen. Gegenwärtig empfiehlt das System, was Einkäufer ordern sollten, anstatt gleich selbst die Bestellung zu versenden. Den größten Nutzen aus dieser Funktion ziehen bisher zum Beispiel die Strumpf- und Accessoire-Abteilungen mit ihrem regelmäßig großen Warenumschlag. Bei anderen Lieferanten ist die Automatisierung aber der Lieferkette weiter fortgeschritten.

Parfüm sowie Taschen kommen schon dreimal pro Woche direkt ins Warenhaus. Der Umweg über das Lager entfällt. Das RMS generiert ein tägliches Fax mit den Wünschen an die Lieferanten. So sammelt zum Beispiel im Fall "Estee Lauder" das System die täglichen Verkaufszahlen und sendet sie elektronisch an den Lieferanten. Für Selfridges in der Oxford Street, das nach eigener Aussage über die größte Parfümerie- und Kosmetikabteilung Europas verfügt, bedeutet das einen erheblichen Fortschritt.

Mit wachsendem Können wurden Nutzer fordernd

Bislang nutzt das Unternehmen EDI nur eingeschränkt, doch, so DV-Manager George, werde die elektronische Kommunikation mit den Lieferanten deutlich zunehmen, sobald das Jahr-2000-Problem zuverlässig gelöst sei.

Auch heute schon resümiert er erstaunliche Fortschritte. "Die meisten unserer Mitarbeiter haben viel dazugelernt. 30 Prozent von ihnen hatten vorher nicht einmal einen Windows-Bildschirm gesehen." Die Schulungen waren gründlich, so daß jetzt mit dem System problemlos gearbeitet werden kann. Als ehemaliger Einkäufer erkennt Steer den Nutzen deutlich: "Wir haben eine erste Stufe erreicht: Die Mitarbeiter sind - mit kleinen Einschränkungen - kompetent. Jedenfalls begreifen sie, was das System leistet. Zuerst war die Maschine einfach cleverer als sie, doch nun lernen sie, das System effektiver zu nutzen."

Mit dem wachsenden Können werden die Nutzer auch fordernder. "B & M etwa will mehr EDI einsetzen", erklärt George, "außerdem zieht die Abteilung größeren Nutzen aus den Informationen, die das System liefert." In den nächsten Jahren erwartet George die Einbeziehung des Internets in die Kommunikation mit den Lieferanten. Und da die Einkäufer immer mehr Zeit außerhalb des Büros verbringen - etwa auf der Suche nach neuen Waren -, sagt er voraus, daß Selfridges schon bald eine Version der Applikation mit Remote-Modus nutzen werde.

Die Mehr-Häuser-Fähigkeit war für das Traditionshaus anfangs das primäre Kriterium, an dem sich das neue System messen lassen mußte. Doch schon heute sind auch die Lagerbestände deutlich gesunken, obwohl das Distributionszentrum mehr als früher in die beiden Häuser transportieren läßt. Da die Bestände genauer beobachtet werden, lassen sie sich nun auf niedrigerem Niveau halten. Auch die Verkaufszahlen sind in allen Bereichen angestiegen, zusätzlich bekommt Selfridges mehr Informationen über seine Lieferanten. Die Einkaufsteams arbeiten kompetenter und sind für die nächsten Entwicklungsschritte gerüstet.

Der größte Nutzen jedoch liegt in der Entwicklung zu einer Multi-Store-Organisation. Nun kann der traditionsreiche Einzelhändler weiteren Entwicklungsschritten gelassen entgegen sehen, wann immer sie geraten erscheinen.

ANGEKLICKT

Nicht daß beim Traditionskaufhaus Selfridge etwas im argen lag, Veränderungen wurden durch den Entschluß zu expandieren notwendig. 90 Jahre lang währt bereits die Erfolgsgeschichte des Hauses als Solist; doch vor zwei Jahren fiel die Entscheidung, ein zweites Haus im Trafford Centre Manchesters zu eröffnen. Was für andere Filialisten inzwischen alltäglich ist, erforderte bei Selfridges grundlegendes Umdenken.

Selfridges

Vor 90 Jahren von Gordon Selfridge gegründet, ist Selfridges heute eine der führenden Adressen in Londons Oxford Street. Nur wenige Jahre war das Unternehmen Teil der Sears-Gruppe, bis es 1998 im Zuge der allgemeinen Entflechtung bei Sears als eigenständige Gesellschaft an die Londoner Börse ging.

- Jahresumsatz 300 Millionen Pfund, zuzüglich 40 Millionen Pfund in Manchester,

- Verkaufsfläche in London zirka 50000 Quadratmeter, in Manchester rund 17000 Quadratmeter,

- 3500 Beschäftigte, davon 2500 Vollzeitkräfte,

- 450 Kassen in London, 112 in Manchester,

- 100000 Transaktionen täglich,

- 1 Millionen Artikel,

- 4000 Lieferanten.

*Ron Condon ist freier Journalist in London.