Diese repräsentativen Beispiele belegen, dass sich mit einem intelligenten Lieferketten-Management viel Zeit und Geld sparen lassen. Doch breit angelegte Supply-Chain-Management-Projekte, wie sie vor wenigen Jahren zuhauf gestartet wurden, will sich heute kaum noch ein Unternehmen leisten - zumal gerade die besonders ambitionierten Vorhaben häufig scheitern.

Jürgen Quitmann: "Auf den meisten Charts beginnt die Lieferkette in der Fabrik und endet beim Kunden. Wir sehen das mittlerweile umgekehrt."

"Der Totalansatz ist nicht zielführend", hat auch Quitmann gelernt. "Als wir 1999 anfingen, wollten wir gleichzeitig die Bestände senken sowie die Auslastung und die Liefertreue erhöhen. Diese Ziele widersprechen sich aber teilweise. Also muss man im Unternehmen ausdiskutieren, was Priorität hat, wenn es zu Konflikten kommt." Das sei allerdings leichter gesagt als getan, denn in jedem Unternehmen gebe es eingefahrene Verhaltensmuster, die zu ändern eine Menge Überzeugungsarbeit erfordere. "Man kann jedenfalls nicht einfach zu i2 oder zu SAP gehen und sagen: Wir führen jetzt mal kurz APO oder etwas anderes ein."

Übereinstimmend raten die drei SCM-Manager ihren Kollegen, ein Konzept zu entwerfen, sich aber zunächst auf einen Schwerpunkt zu konzentrieren. Sinnvoll sei es dabei, mit der Neuordnung der Prozesse im eigenen Unternehmen zu beginnen. "Man sollte vor der eigenen Tür kehren, bevor man den Dreck beim Nachbarn moniert", formulierte Kolodziej. Und Waas pflichtete ihm bei: "Kurzfristige Einsparungen kann ich sicher am leichtesten in der internen Supply Chain erzielen." Allerdings relativierte er seine Aussage umgehend: "Kosteneinsparungen bringen per se aber noch keine Wettbewerbsvorteile."

Der Kunde als Ausgangspunkt