Vom Lean Management ueber Lean Consulting bis zur Lean Cuisine - eine Idee treibt Blueten. Die Alchimisten der Organisation versprechen eine Verdoppelung der Produktivitaet mit geringerem Ausschuss, groessere Produktflexibilitaet bei halber Entwicklungszeit und wollen dabei gleichzeitig die Gemeinkosten verringern. Erfahrungen beim sueddeutschen Automobilzulieferer Metzeler bestaetigen sie.

Entstanden ist die schlanke Produktionsweise durch die Ausnutzung eines Wettbewerbsnachteils. Begrenzte Investitionsmoeglichkeiten und kleine Losgroessen kennzeichneten den Neuaufbau der japanischen Automobilproduktion in den 50er Jahren: Aufgrund niedriger Stueckzahlen konnte keine Massenfertigung durchgefuehrt werden. So entwickelten Ingenieure von Toyota amerikanische Blechpressen so lange weiter, bis sie kurzfristig umruestbar wurden. Einfache Loesungen unter schwierigen Rahmenbedingungen zu finden, machten sich die Japaner zum Prinzip.

Der organisatorische Grundgedanke, planende und ausfuehrende Funktionen in Arbeitsgruppen zusammenzufuehren, findet in der asiatischen Tradition Werte und Normen, die foerderlich fuer die Gruppendynamik sind: Konsensentscheidungen, Harmonie, Verbesserungsvorschlaege als "Weg der kleinen Schritte" (Kaizen), relativ offene Organisationsstrukturen, flache Hierarchiestufen und gegenseitige Loyalitaet zwischen Arbeitgeber und -nehmer durch Unkuendbarkeit schaffen ein Klima von Kollektivgeist und Teamwork. Jeder Beteiligte bringt sich konstruktiv in den Arbeitsprozess ein.

Die Fertigungsphilosophie in der westlichen Welt ist gepraegt vom Erfolg der Massenproduktion, die auf Arbeitsteilung beruht. Die Zerlegung komplexer Aufgaben in kleinste Arbeitsschritte ermoeglichte immer mehr Automatisierung.

Groesste Maschinenauslastung bei immer hoeheren Anlagenkosten fuehrten zur Optimierung verrichtungsorientierter Losgroessen. Ganz nach der Devise: "Die Masse machts!" Die Kehrseite dieser Medaille sind hohe Kosten durch groessere Lagerbestaende, lange Durchlaufzeiten, mangelnde Flexibilitaet infolge starrer Fertigungsprozesse und grosser Aufwand zur Fehlerbeseitung bei nachtraeglichen Qualitaetskontrollen.

In der Lean Production kontrolliert jedes Fertigungssegment selbst seine Erzeugnisse. Das alte Prinzip, die Annahme fehlerhafter Teile zu verweigern, gilt auch hier. Die Erfahrung zeigt, dass sich Folgewirkungen im Rahmen halten, wenn Fehler fruehzeitig entdeckt werden, waehrend sie sich ansonsten im Laufe des Produktionsprozesses potenzieren.

Die Selbststeuerung und -kontrolle der autonomen Arbeitsgruppen ist fuer den Erfolg einer reibungslosen simultanen Produktion massgeblich. Im Bewusstsein des modernen Arbeitnehmers (und natuerlich auch der Arbeitnehmerin) steht nicht mehr die Entfremdung, sondern die Verantwortung fuer seine beziehungsweise ihre Taetigkeit.

Der Abschied von hierarchisch bestimmten Stukturen erfordert von den Mitarbeitern und Fuehrungskraeften ein neues Denken. Prozessorientierung wird von ihnen verlangt, weg von der Abfolgeorientierung hin zur Gleichzeitigkeit von Ablaeufen. Erst dann gelingt Just-in-time-Produktion und Simultaneous Engineering mit kontinuierlichem Materialfluss.

In der Automobilindustrie Deutschlands sind diese Begriffe keine Fremdwoerter mehr. Viele Zulieferer bieten heute modulare Produkte fuer alle Varianten ihrer Systeme. Eine Qualitaetsanalyse findet bereits bei der Konstruktion der Bauteile statt. Dafuer entfallen Wareneingangskontrollen kurz vor dem Montieren im Mutterwerk. Mangelhafte Teile lassen sich bereits waehrend der Konstruktion entdecken.

Eine kompromisslose Ausrichtung der Produktion auf Marktanforderungen sowie die effiziente Ausnutzung der betrieblichen Ressourcen sind die Kerngedanken der schlanken Produktionsweise. Flexible und schnelle Reaktionen auf das Marktgeschehen sind heute die kritischen Erfolgsfaktoren - sie werden zur Ueberlebensfrage der Unternehmen in der Rezession. Der Lebenszyklus von Produkten wird immer kuerzer, die Raeder drehen sich immer schneller.

Um beweglicher agieren zu koennen, werden Zentralbereiche aufgeloest oder auf erforderliche Masse reduziert. Wo es moeglich ist, uebernehmen Segmente nun die Funktionalitaet der alten Zentralbereiche. Eine Senkung von Kosten ist bei dieser vertikalen Zusammenfassung von Funktionsbereichen keine laestige Nebenerscheinung. Die Segmente lassen sich entweder nach dem Verrichtungsprinzip oder nach nach dem Kundenprinzip gliedern.

Geschaeftsprozesse, an denen grosse Maschinen und Anlagen beteiligt sind - meist sind sie in einem Betrieb einzigartig wie zum Beispiel die Rohstoffbearbeitung in einer Giesserei - koennen nicht auf verschiedene Segmente dezentralisiert werden. Diese Einheiten bilden ein eigenes Segment, dessen Struktur das Verrichtungsprinzip vorgibt.

Die Gliederung nach Produktgruppen und Kundenanforderungen ist in Unternehmen am gebraeuchlichsten. Oft stehen beide Ordnungsprinzipien nebeneinander, wie das Beispiel Metzeler zeigt. Die Fertigungsstruktur als Fabrik in der Fabrik ist wie ein Baukastensystem aufgebaut. Die einzelnen Teile fuegen sich wie in einem Puzzlespiel zusammen.

Gleichzeitig bilden sie alle Geschaeftsprozesse eines gesamten Unternehmenbereiches, meist der Produktion, ab. Als eigenstaendige Einheiten und Profit-Center stehen sie innerhalb eines Betriebes in Kunden-Lieferanten-Beziehungen. Das Controlling ueberprueft ihre Leistungsfaehigkeit und betrachtet sie wie separate Unternehmen.

Auch die weiterbestehenden zentralen Abteilungen des Unternehmens spiegeln diese Fertigungsstruktur wider:

- Personal: Gruppen- und ausbildungsorientierte Entlohnung loest das Einzelakkordsystem ab. Ausbildungskonzepte unterstuetzen neue Anforderungen an die Mitarbeiter.

- Informationssysteme: Der Trend zum Rightsizing, zur Client- Server-Architektur und das teilweise Verlagern ehemals zentraler Funktionen in die Segmente kennzeichnen den Paradigmenwechsel der Unternehmensorganisation.

- Vertrieb: Die Produzenten-Kunden-Beziehungen werden enger. In kundenorientierten Segmenten entstehen neue direkte Kunden- Lieferanten-Beziehungen.

- Einkauf: Die interne Struktur der Logistik und Beschaffung wird aufgegliedert.

- Finanzen: Jedes Segment hat ein eigenes Budget zur Verfuegung und wird als Cost- und Profit-Center betrachtet.

Fuer Dieter Janetzko, den bisherigen Werksleiter bei Metzeler in Lindau, ist eine schnelle, konsequente Realisierung der "Fabrik in der Fabrik" entscheidend. "Das erste Strategiepapier fuer Lean Produktion hatten wir in der Geschaeftsfuehrung Ende 1991 verabschiedet. Im Juli letzten Jahres stellten wir das Konzept einem Kreis von 22 leitenden Mitarbeitern vor, seit Oktober 1992 sind in Arbeitsgruppen 350 Mitarbeiter beteiligt. Den Quantensprung schaffen wir dieses Jahr."

In der neuen Organisation ist Janetzko Geschaeftsfuehrer Technik, der zukuenftige Werksleiter wird als Primus inter pares unter den Segmenteleitern hervorgehen. An einem Wochenende entstand das Konzept der neun Fertigungssegmente. Missverstaendnisse wurden bereits im Vorfeld ausgeraeumt, indem ein gemeinsames Verstaendnis ueber Begriffe erzielt wurde. Die einzelnen Segmente kristallisierten sich schnell heraus, da bei Metzeler bereits kundenbezogene Produktionslinien bestanden. Sie bilden, vereinfacht dargestellt, die Basis der Segmente. Jede Abteilung soll in Zukunft eigenstaendig handeln. Zum Beispiel wird sich ein Segmentleiter um Auftraege bemuehen muessen. Die Umsetzung dieses Konzeptes findet nun Zug um Zug statt.

Eigenstaendige Segmente sind bei Metzeler die beiden Rohbetriebe Lindau und Mannheim, die Extrusion Lindau (Vulkanisieren), die Konfektion Lindau fuer Volkswagen, Karmann und Audi, die Konfektion Lindau fuer die Abnehmer BMW, Ford, MB, Porsche und DAF, die auf Opel bezogene Konfektion Lindau sowie die Mannheimer Konfektion fuer den VW Golf. Ferner gibt es die Segmente Schlauch und Auma Bodenbelaege, beide in Mannheim angesiedelt.

Ziele wie das Erhoehen des Maschinennutzungsgrades oder die Verkuerzung der Durchlaufzeiten wurden im Abgleich mit den zukuenftigen Segmenten auf Machbarkeit und Prioritaeten hin ueberprueft. Das Ergebnis liess sich sehen: Das Produktionsmaterial kann kontinuierlich fliessen, Laeger wurden aufgeloest, Raum ist wieder da, und bisher gebundene finanzielle Ressourcen sind jetzt frei.

So entfielen nach einer Analyse der Ablauforgansation eine Reihe Metzeler-Laeger: in Lindau das Fertigmischungslager, das Rohstoffzwischenlager, das Carrier-Zwischenlager sowie das Kleber- und Flockenlager; in Mannheim das Polymere-Zwischenlager, das Mischungslager, der Lagerpuffer zwischen Vulkanisation und Verpacken, das Garnlager, der Lagerpuffer Mischung und das Pufferlager "Blauer Salon".

Spezielle Wuensche von Kunden beschaeftigten bisher Mitarbeiter aus mehreren Abteilungen: Logistik, Disposition und Personalplanung. Reibungsverluste bei der Uebermittlung von Informationen waren dabei keine Seltenheit.

Im Konzept der Lean Production ist nun durch die Abgabe dieser Aufgabenbereiche an die Segmente und durch kundenorientierte Gliederung eine neue und enge Zusammenarbeit gegeben. Dadurch liess sich eine ganze Reihe von Kompetenzen in die Verantwortung der Abteilungen uebertragen, naemlich die Arbeitsvorbereitung, das Sichern der Logistik, die Materialdisposition, die Steuerung und Durchfuehrung der Produktion, die Qualitaetssicherung, die Instandhaltung und Wartung der Anlagen sowie die Reduzierung von Unfallgefahren.

Mitarbeiter von der Produktionsbasis fuehren nun planende und organisatorische Taetigkeiten aus. Ein umfangreiches Schulungsprogramm ist bereits angelaufen, das die Beschaeftigten fuer diese Prozesse qualifiziert. Moderatoren fuer Arbeitsgruppen werden ausgebildet, ein Verstaendnis fuer die Gesamtzusammenhaenge der Produktion wird vermittelt, die Mitarbeiter bekommen Verantwortung.

Nur durch ein gemeinsames Verstaendnis, Ueberzeugung und freien Willen koennen alle Mitarbeiter sinnvoll einbezogen werden: Qualitaetszirkel arbeiten an Verbesserungsvorschlaegen fuer Materialrecycling, Abfallvermeidung und Sicherheit am Arbeitsplatz sowie an einfachen, aber wirksamen technischen Verbesserungen an den Maschinen.

Diese neuen Gestaltungsrechte der bisher nur ausfuehrenden Angestellten werden durch eine neue, flache Organsiationsstrukturierung erweitert. Bei Metzeler gibt es in Zukunft nur noch vier statt acht Hierarchie-ebenen. Diese reichten frueher von der Geschaeftsfuehrung ueber Werksleitung, Produktionsleitung, Abteilungsleitung, Gruppenfuehrer, Meister, Vorarbeiter bis zum Werker am unteren Ende. Heute gibt es nur noch die Ebenen Geschaeftsfuehrung, Segmentleiter, Meister und autonome Arbeitsgruppen.

Der Wegfall von Hierarchieebenen erfordert eine sehr zuverlaessige Informationsversorgung. Ein Informationssystem muss vor allem die Datensicherheit im Sinne von Integritaet, Vertraulichkeit, Verfuegbarkeit, Verbindlichkeit und Authentizitaet gewaehrleisten.

Produktions- und Verwaltungsbereiche werden so verbunden, dass neue, kurze Informationswege entstehen. Damit verliert die klassische Trennung von Produktion und Verwaltung zunehmend an Bedeutung. Im Vordergrund steht jetzt das Unternehmen Metzeler als Gesamtorganismus. Das Abteilungsdenken hat ausgedient.

Die alte MIS-Forderung - die richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt in der erforderlichen Qualitaet am richtigen Platz - bekommt durch kooperative Arbeitsprozesse bei Metzeler neues Gewicht. Das alte Informationssystem des Unternehmens besitzt keine Fertigungssteuerung und wird durch eine SAP-Loesung ersetzt.

Ein Projektteam von Tectum erarbeitete zur Anpassung des Informationswesens an die neue Organisation zunaechst eine Machbarkeitsstudie, die den Abdeckungsgrad der Geschaeftsprozesse durch eine Software-Unterstuetzung ermittelte.

Die Gesamtplanung und Koordinierung der Produktion wird zentral mit SAP-PPS durchgefuehrt. Dezentrale Teilsteuerung im 24-Stunden- Schichtbetrieb wird den Segmenten uebertragen. Dieses Feinsteuerungs- und Erfassungssystem (Fimsuebernimmt vom uebergeordneten Planungssystem (PPS) die Auftraege und Auftragsmengen. Fims legt Termine fest, plant den genauen Ablauf und die Reihenfolge der Produktion, achtet auf Engpaesse und uebergibt Daten an das erweiterte BDE-System (Betriebsdatenerfassung), das die weitere Abwicklung im ganztaegigen Ablauf uebernimmt. Die BDE meldet das Endergebnis an das PPS und liefert ueber SAP an das Lager oder an den Kunden.

In der Fabrik wird diese Umstrukturierung direkt sichtbar, denn die einzelnen Fertigungssegmente erhalten nun grafikfaehige, vernetzte PCs, wo sie Daten abrufen und bearbeiten koennen. Alle am Arbeitsplatz benoetigten Daten, die aus verschiedenen Datenbasen und Anwendungssystemen kommen, sind vor Ort in den Produktionshallen auf einem Front-end-Sichtgeraet einsehbar. Dort werden Mengen-, Maschinen-, und Prozessdaten elektronisch erfasst. Alle Leitungsfunktionen koennen direkt auf diese Rueckmeldedaten zugreifen. Das Steuerungssystem wird somit an die neue Segmentstruktur adaptiert.

Metzeler produziert schnell, flexibel und kostenguenstig. Der Paradigmenwandel loest strukturelle Veraenderungen in allen Bereichen aus. Die Voraussetzungen dafuer sind geschaffen worden: transparente Ablaeufe und Geschaeftsprozesse, die Einbeziehung aller Mitarbeiter und die direkte Orientierung am Kunden. So bestaetigt sich das paradoxe Gesetz: Erst Innovation und Wandel schaffen Kontinuitaet.

*Frank Bremauer ist bei der Tectum Beratungsgesellschaft fuer Informationsverarbeitung GMBH in Stuttgart fuer Oeffentlichkeitsarbeit zustaendig.