Unzufriedene Mitarbeiter? "Der Vorstand muss zum Anfassen sein"

CW: Die SAP-Mitarbeiter selbst sind kritischer gegenüber ihrem Arbeitgeber geworden, wie die durchwachsenen Ergebnisse der letzten Mitarbeiterbefragungen zeigen. Wo müssen Sie ansetzen, damit die Zufriedenheit wieder steigt?

Dammann: Wenn wir uns die Ergebnisse der Befragung anschauen, stehen wir im Vergleich gut da. Aber gut ist nicht gut genug für uns. SAP nimmt für sich in Anspruch, eine besondere Kultur und damit auch eine besondere Erwartungshaltung und Offenheit zu haben. Darum ist für mich die Stärkung der Vertrauensbasis von zentraler Bedeutung. Das fängt im Vorstand an. Die Offenheit und Verbundenheit mit den Mitarbeitern ist wichtig, um zu verstehen, was sie berührt. Das kann in Walldorf etwas anderes sein als in Amerika oder China. Der Vorstand muss sichtbar, zum Anfassen sein. Das versuchen wir verstärkt. Ich gehe mittags mit Kollegen in die Kantine, die vorher per Mail angefragt haben, ob sie mit mir über ein Thema reden können. Da werden regelmäßig bis zu 15 Kollegen per Zufall ausgewählt, mit denen ich essen gehe. Aber ich habe auch viele Einzelgespräche mit Mitarbeitern, entweder beim Mittag-essen oder anderweitig. Darüber hinaus haben wir so genannte Coffee-Corner-Sessions und Blogs, wo wir über Themen mit Mitarbeitern offen kommunizieren. So kann ich verstehen, wo wir wirklich etwas tun müssen. Wer Dinge ändern will, muss ein Vertrauensverhältnis schaffen. Vertrauen schafft man, in dem man eine persönliche Beziehung aufbaut. Das tun wir, und wir werden das auch verstärkt von allen Führungskräften einfordern.

CW: Reicht ein Appell an die Führungskräfte, mit Mitarbeitern Essen zu gehen, aus, um mehr Zufriedenheit zu schaffen?

Dammann: Die Führungskräfte sind klar zu offenem Dialog aufgefordert worden, aber auch zur Arbeit an Themen, die ihre Teams als wichtig verstehen. Ich möchte, dass unsere Führungskräfte ihre Verantwortung selbst erkennen und wahrnehmen. Wo gibt es eine Kontrolle? Erstens werden wir am 360-Grad-Feedback ablesen, ob die Mitarbeiter mit ihrer Führungskraft zufrieden sind. Zweitens schauen wir uns bei der Mitarbeiterbefragung an, wer wie abschneidet und warum. Die Ergebnisse aus dem 360-Grad-Feedback und der Mitarbeiterbefragung kommen zur Sprache, wenn wir uns über die Besetzung neuer Positionen unterhalten. Die Themen werden diskutiert, die Transparenz ist da und auch die Verantwortlichkeit, die im jeweiligen Vorstandsbereich liegt. Es ist uns wichtig, dass wir Führungskräfte nicht nur an dem messen, was sie leisten, sondern auch daran, wie sie ihre Ergebnisse erzielen. Dabei spielt ihre Führungskompetenz eine besondere Rolle.

CW: Als zweites Ziel Ihrer Strategie nannten Sie die Entwicklung der Mitarbeiter. Wie wollen Sie das angehen?

Dammann: Jeder Mitarbeiter soll nicht nur ein kurzfristiges Entwicklungsziel, sondern einen längerfristigen Weiterentwicklungsplan haben und damit mehr Klarheit über seine Möglichkeiten. Entwicklung ist für uns sehr wichtig. Sie ist für mich ein starker Erfolgsfaktor für die Zufriedenheit, für die Motivation und damit für unser Geschäftsergebnis. Wir haben über 80 Prozent Akademiker, sehr smarte Mitarbeiter, die einen hohen Anspruch haben und sich weiterentwickeln möchten. Wie viele große Unternehmen haben auch wir unsere professionellen Ausbildungs- und persönlichen Weiterbildungsprogramme. Unsere generelle Philosophie lautet: 70 Prozent der Entwicklung sollen on-the-Job stattfinden. Das, was man selbst tut und erfährt, bleibt am längsten haften. Das eher konventionelle Classroom-Training ist für den einen oder anderen Bereich noch wichtig, etwa für die Führungskräfteentwicklung. Aber flankierende Maßnahmen müssen hinzukommen, entweder on-the-Job oder Online-Training, Peer-to-Peer-Coaching, Mentoring. Seit einiger Zeit versuchen wir, dass die Führungskräfte untereinander und voneinander lernen, begleitet von unseren Netzwerken, Coaching- und Mentoring-Elementen. Die Mitarbeiter sollen neue Herausforderungen mit dem Team oder mit Unterstützung ihrer Führungskraft besser bewältigen können.