Die Management-Teams, die zusammen mit der Personalabteilung das Programm entwickelten, haben sich zuerst das Stellenprofil angeschaut und gefragt, ob die Aufgabe eher in der Führung eines Teams, im Managen von Projekten oder in einer Tätigkeit als Spezialist für einen Fachbereich bestand und danach den Stelleninhaber über die Einordnung informiert.

Modell schafft mehr Transparenz

Auch Markus Schmidt-Schuchardt zählte früher zum Linien-Management, während er sich heute im Karrierepfad "Projekt-Management" wiederfindet. Als Projekt-Manager hat er die dritte von vier möglichen Stufen bereits erreicht und leitet Vorhaben im Bereich Datawarehouse und Business Intelligence. Ein Beispiel: Wenn eine Fachabteilung eine bessere Sichtbarkeit ihrer Lagerbestände erreichen will, wendet sie sich an Schmidt-Schuchardt und sein Team, das dann die Daten sammelt und eine Reporting-Struktur erstellt. Auch in der neuen Funktion hat er noch Personalverantwortung für sechs Mitarbeiter, die aber nur 30 Prozent seiner Aufgabe ausmacht. Den Großteil seiner Zeit verbringt der studierte Biochemiker mit Projekt-Management. In seinen Augen bringen die neuen Karrierepfade vor allem Transparenz und auch mehr Entwicklungsmöglichkeiten mit sich: "Heute ist meine eigentliche Tätigkeit als Projekt-Manager, die ich auch vorher hatte, sichtbarer als früher. Dadurch habe ich die Chance, Projekte auch aus anderen Bereichen übertragen zu bekommen."

Die Grundlage für die Transparenz des Mitarbeiterentwicklungsprogramms ist ein globales Kompetenzmodell: Roche hat für alle unterschiedlichen Stufen in den drei Karrierepfaden Kernkompetenzen definiert. Zweimal im Jahr setzen sich Mitarbeiter und Vorgesetzter zusammen, um über Entwicklungsbedarf zu sprechen und einen Entwicklungsplan festzulegen. Dazu Wegmann: " Die Karriereplanung wird bewusst zum Thema gemacht. Die Umsetzung des Entwicklungsplans ist eine gemeinsame Verantwortung von Vorgesetzten und Mitarbeitern."