Es wird übersehen, dass das korrekte Ergebnis selten in einem Wurf gelingt. Kommunikationszeiten für Abstimmungen im Team und mit dem Kunden werden ignoriert.” Risk-Manager machen sich manchmal unbeliebt, wenn sie Schätzungen der Mitarbeiter hinterfragen und immer wieder auf einen Abgleich zwischen Projektauftrag und vorläufigem Ergebnis dringen. Oder wenn sie einem Kunden deutlich machen, dass der Rückgriff auf eine ältere, aber bewährte Software empfehlenswerter wäre als der Start mit dem gerade erst entwickelten System, dessen Schwachstellen noch niemand kennt. “Eine schwierige Rolle”, sagt Feder-Andres. “Der Auftraggeber hat das letzte Wort. Aber er muss im Detail erfahren, worauf er sich einlässt, und muss bereit zum Risiko sein.”

Technische Erfahrung sei das eine, was ein Risk-Manager braucht, dazu kämen soziale, betriebswirtschaftliche und arbeitsorganisatorische Kompetenzen. Bei Profis, die kritisch gewordene Projekte vor dem Scheitern retten, überwögen die nichttechnischen Anforderungen: Kommunikations- und Moderationsfähigkeit, Mitarbeiterführung, Erfahrung im Umgang mit Krisensituationen. Feder-Andres: “Das ist nicht immer einfach, da braucht man privaten Rückhalt und muss mit der Zeit gelassener werden. Ein jahrelanger Lernprozess.