Die Grundlagen des Beratungsgeschaefts - Vertrauen und Wissen - haben sich nicht gewandelt, veraendert hat sich die Bandbreite des zu Wissenden so sehr, dass der Einzelkaempfer mehr und mehr zur Seltenheit wird, ausser als Spezialist oder Springer in unterschiedlichen Projekten. Gefragt ist die Faehigkeit, betriebswirtschaftliche Zielstetzungen in geeignete organisatorische Formen zu bringen und dafuer informationstechnische Unterstuetzung bereitzustellen. Die Konkurrenz der Beratungsunternehmen wird haerter, sei es im Wettbewerb um Auftraege beispielsweise multinationaler Unternehmen mit komplexen IT-Strukturen oder auch auf dem Sondergebiet der Aus- und Weiterbildung. Mit Hans-Joachim Grobe, dem verantwortlichen Schriftleiter des Diebold Management Reports, sprach CW-Redakteurin Helga Biesel.

CW: DV-Beratung vor 20 Jahren: Was bedeutete das in erster Linie?

Grobe: Vor 20 Jahren gab es den muendigen Anwender weitgehend nur auf dem Papier. Es herrschte noch sehr viel Unsicherheit. Die Folge war, dass die Vertriebsleute der Hersteller den Anwendern vieles verkaufen konnten, was sie gar nicht brauchten. Hilfe bei der Systemauswahl sowie Unterstuetzung bei Systemumstellungen gehoerten damals zu den Kerngeschaeften der DV-Beratung.

CW: Konnte der einzelne Berater noch ein Allrounder sein?

Grobe: Allrounder konnte der Berater insofern sein, als er noch kein Branchenspezialist sein musste. Es ging doch in erster Linie darum, dass das Rechenzentrum reibungslos lief. Branchenspezifisch konnte es in Ansaetzen hoechstens werden, wo sich mittelstaendische Unternehmen an die Mittlere Datentechnik nach Art der Firmen Nixdorf, Kienzle etc. wagten. Dafuer gab es dann wieder Spezialisten unter den Beratern.

CW: Welche Kenntnisse brauchte der Berater am haeufigsten - solche ueber Hardware, Software, Geschaeftsbedingungen?

Grobe: Er musste haeufig in der Lage sein, in die Niederungen der Programmierung hinabzusteigen. Aber er musste ebenso die Leistungsfaehigkeit der Hardware beurteilen koennen. Auch war es hilfreich, wenn er sich im Dschungel der Vertragsgestaltung auskannte. Hier haben die Hersteller ihre Kunden manches Mal ueber den Tisch gezogen.

CW: Worin unterscheiden sich die Bedingungen fuer Beratungsunternehmen gestern und heute? Gibt es immer noch Loyalitaetskonflikte mit den grossen Anbietern der Branche?

Grobe: Gute Berater haben eigentlich immer Konjunktur. "Gestern" war es fuer Kunden besondes schwierig, den richtigen Berater ausfindig zu machen, da sich auch eine Menge Scharlatane in diesem Markt tummelten. Die waren aber oft erst erkennbar, wenn das Kind in den Brunnen gefallen war.

Loyalitaetskonflikte musste es eigentlich nicht geben. Allenfalls war es bei Einzelkaempfern denkbar, dass sie sich im Interesse kontinuierlicher Auftraege vor den Karren eines Anbieters spannen liessen. Viele konnten ihr Renommee nicht zuletzt darauf gruenden, dass sie herstellerunabhaengig waren. Die Hersteller mussten das dann respektieren.

Neu: Wirtschaftspruefungsgesellschaften

Heute hat sich die Spreu vom Weizen weitgehend getrennt. Zugleich ist aber auch der Wettbewerb unter den renommierten Beratungsunternehmen haerter geworden, zumal neben den traditionellen Firmen neue Wett-

bewerber am Markt agieren. Dazu gehoeren insbesondere die Wirtschaftspruefungsgesellschaften, aber auch die Hersteller, die angesichts schwindender Margen im Hardwaregeschaeft verstaerkt in den Servicesektor, darunter auch die Beratung, draengen.

Die Anforderungen an die Qualifikation eines Beraters haben sich wesentlich gewandelt. Seit der Computer zum normalen Handwerkszeug an fast jedem Arbeitsplatz geworden ist, spielen Fragen der Systemauswahl kaum noch eine Rolle. Gefragt ist vielmehr die Faehigkeit, betriebswirtschaftliche Zielsetzungen in geeignete organisatorische Formen zu bringen und dafuer die notwendige informationstechnische Unterstuetzung bereitzustellen. Strategisches und betriebswirtschaftlich-organisatorisches Know- how stehen heute im Vordergrund. Wer das noch mit fundiertem Informatik-Know-how kombinieren kann, darf auf Nachfrage hoffen.

CW: Der Berater als Einzelkaempfer: Gibt es ihn eigentlich noch?

Grobe: Durchaus. Meistens haben diese Leute sich in bestimmten Nischen angesiedelt, sind also Spezialisten. Viele von ihnen suchen auch immer wieder die Chance, als Freelancer an Projekten der grossen Beratungsfirmen mitzuwirken.

CW: Zur Zeit gibt es Imageprobleme in der Zunft: Welche Orientierungstips lassen sich angesichts der Beraterschwemme geben? Wer oder was ist serioes?

Grobe: Nur der Berater kann wirklich voll die Interessen der Kunden vertreten, der mit seinem Beratungsgeschaeft keinerlei eigene Produktinteressen hinsichtlich Hard- oder Software verbindet. Er droht sonst immer in Interessenskonflikte zu geraten. Hier liegt auch der Schwachpunkt vieler Firmen, die sich gern als Systemintegratoren profilieren moechten und dabei stets bemueht sein muessen, die eigenen Produkte ins Spiel zu bringen.

CW: Welche neuen Beratungsschwerpunkte und -probleme gibt es zur Zeit?

Grobe: Zu den aktuellen Hauptthemen gehoert zweifellos das Business Re-Engineering oder - wie wir es nennen - die Geschaeftsprozessoptimierung. Hier geht es um die Restrukturierung der Unternehmen an Hand der Geschaeftsprozesse, die sich im Zuge marktorientierter Strategien ergeben. Das Schwierigste ist dabei die Restrukturierung in den Koepfen der Anwender, das heisst das Verstehen und die Akzeptanz der neuen Organisationsphilosophie.

CW: Sie sprechen von Coaching. Was halten Sie davon?

Grobe: Coaching halte ich fuer ein hochgespieltes Modewort mit dem Versuch, etwas Selbstverstaendliches zu einer speziellen Dienstleistung zu machen. Zu einer guten Beratung gehoert das vertrauensvolle Gespraech mit dem Kunden, bei dem auch menschliche Bande geknuepft werden. Das ist im Grunde nichts Neues.

CW: Wie sieht es mit der klassischen Software-Beratung aus?

Grobe: Software-Re-Engineering wird haeufig nachgefragt, ist aber im Prinzip keine Aufgabe fuer Berater, sondern Sache eines darin erfahrenen Softwarehauses. Der Berater kann allerdings helfen, den geeigneten Partner ausfindig zu machen.

Personalfragen werden wichtiger

Internationalisierung ist Ziel vieler wachsender oder wachsen wollender Unternehmen. Sie setzt eine kritische Groesse des Beratungsunternehmens mit internationaler Praesenz voraus. Namentlich multinationale Unternehmen bevorzugen haeufig international taetige Beratungspartner, zum Beispiel, wenn es um Fragen der Konzernorganisation geht. Es gibt aber auch zahlreiche Probleme, die im nationalen Bereich wurzeln und deshalb von einem nur dort taetigen Berater ebenso gut geloest werden koennen.

Ferner gewinnen Personalfragen im Beratungsgeschaeft an Bedeutung, seit man erkannt hat, dass grundlegende Reorganisationsmassnahmen wie etwa eine Geschaeftsprozessoptimierung nur dann Erfolg haben, wenn die involvierten Mitarbeiter das Vorhaben aktiv mittragen wollen beziehungsweise koennen.

Auch Ausbildung ist ein Taetigkeitsfeld fuer Berater, man sollte es aber Spezialisten ueberlassen. Das Geschaeft mit Seminaren zur Information und Weiterbildung ist schwieriger geworden, weil einerseits die Firmen in der Entsendung von Teilnehmern zurueckhaltender geworden sind und sich andererseits immer mehr Veranstalter auf diesem Feld tummeln.

CW: Welche Qualifikation ist zur Zeit unverzichtbar, will man im Markt bleiben?

Grobe: Branchen-Know-how ist im Beratungsgeschaeft heute eine absolute Notwendigkeit. Man kann keine Strategie- und Organisationsberatung betreiben, wenn man die spezifischen Probleme der Branche nicht kennt. Die Zeit der Universalisten ist vorueber.

CW: In welchen Bereichen wird das lohnendste Beratungsgeschaeft gemacht? Welche Schluesse sind daraus zu ziehen?

Grobe: Mit Sicherheit gehoert die Geschaeftsprozessoptimierung und die damit verbundene Restrukturierung der Unternehmen dazu. Seit sich jedoch die gesamte Beratungsbranche vehement darauf stuerzt, unterliegt dieses Geschaeft einem verschaerften Wettbewerb, auch wenn die angebotene Beratungspalette unterschiedlich breit ist. Im Grunde bedeutet das aber, dass Beratungsunternehmen mehr denn je gefordert sind, innovativ zu denken.

Innovativ sein heisst nicht, dem Kunden eine neue Dienstleistung aufzuschwaetzen, die er eigentlich gar nicht braucht, sondern Probleme zu erkennen, die in Zukunft auf den Kunden zukommen und fuer die er Vorsorge treffen muss. Wenn der Berater, der die kuenftigen Entwicklungen gruendlich analysiert hat, hier vernuenftige Loesungsansaetze bieten kann, bestehen gute Aussichten fuer weiteres Geschaeft.