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Systemhaus-Verbund übt sich als virtuelles Unternehmen

Ready Group: Viele Kleine kehren den Big Player heraus

09.12.1998
Von Andrea Goder* MANNHEIM - Vor vier Jahren formierte sich in Mannheim die Ready Group, ein Verbund von System- und IT-Beratungshäusern. Unter dem Dach dieser Organisation haben selbst kleine Nischenanbieter eine Überlebenschance im zunehmend härter werdenden Wettbewerb. Große standortübergreifende Projekte, auf die sonst verzichtet werden müßte, lassen sich in der Gruppe flexibel realisieren.

"Ready for SAP" - unter diesem Motto ging 1994 eine Unternehmensgruppe mit dem Namen Ready Group an den Start. 15 kleine bis mittelständische deutsche Systemhäuser schlüpften damals, wenn man so will, unter das Dach einer virtuellen Holding - zunächst mit dem Ziel, Client-Server-Umgebungen auf Basis von SAPs R/3 zu installieren. Inzwischen zählt die recht heterogene Gruppe 22 Partnerfirmen, darunter auch mehrere Lösungsanbieter, und hat ihre Dienstleistungspalette längst entsprechend erweitert. Eine der Konsequenzen: Mit der Gründung einer AG wagte die Dachorganisation bereits 1996 den Schritt aus der Virtualität in die Realität und firmiert seither unter dem Namen Ready Group AG Informationssysteme und Services.

Interner Workflow sorgt für schnelle Entscheidungen

Ready Group - ein Netzunternehmen im doppelten Sinn sozusagen: Die einzelnen Partnerfirmen kooperieren zum einen miteinander, zum anderen haben sie quer durch ganz Deutschland ein engmaschiges Netz geflochten, um umfangreiche IT-Projekte mit stark dezentralem Charakter schnell umzusetzen. In einem auf "Lotus Notes" basierenden Intranet sind dabei unternehmensinterne und projektspezifische Informationen in vier Datenbanken gespeichert. So gibt beispielsweise eine Partnerprofildatenbank Auskunft über die Kernkompetenz einzelner Unternehmen und deren Mitarbeiter-Skills. Herzstück des virtuellen Verbundes ist jedoch die "Lead-Kundendatenbank", die Informationen von der Akquise bis hin zum Projektabschluß enthält. Für entsprechende Transparenz der Struktur nach außen sorgen sechs Geschäfts- beziehungsweise Schwerpunktbereiche. Das Spektrum an IT-Services und Produkten reicht dabei von der Anwendungsentwicklung und Netztechnologie über Dokumenten-Management-Systeme und Groupware-Lösungen bis hin zum E-Commerce.

Warum ist das interne Netz so wichtig? Die Antwort ist einfach: Es soll flache Hierarchien und schnelle Entscheidungen garantieren. Das Arbeitsprinzip der Gruppe sieht vor, daß jedes Partnerunternehmen seine spezifischen Kernkompetenzen und Ressourcen in den IT-Verbund einbringt. Spezialisierte Nischenanbieter haben umgekehrt die Chance, auf das gesamte Lösungsspektrum der Gruppe zurückzugreifen. Mit anderen Worten: Bei komplexeren Projekten tritt die Ready Group AG meistens als Generalunternehmer in Erscheinung. Mitglied in einem derartigen Verbund zu sein ist dehalb für viele der Ready-Group-Partner schlichtweg zu einer Überlebensfrage geworden. Holger Schmitt, Vorstand der Mannheimer AG, bringt es auf den Punkt: "Um im derzeitigen Konzentrationsprozeß nicht unter die Räder zu kommen, müssen Systemhäuser in Zukunft mehr denn je über eine bestimmte kritische Masse verfügen."

Der rund 350 Mitarbeiter zählende IT-Verbund erzielte im Geschäftjahr 1997 einen konsolidierten Umsatz von 225 Millionen Mark. Die Umsatzgrößen der einzelnen Partner waren dabei sehr unterschiedlich - angefangen bei kleinen Anbietern wie dem einzigen ausländischen Mitglied der Gruppe, der Züricher BCD-Sintrag AG, die Einnahmen von zwei Millionen Mark auswies, bis hin zu größeren Systemhäusern, etwa der in Stuttgart ansässigen Bürotex GmbH, die im zurückliegenden Geschäftsjahr mit 75 Beschäftigten 45 Millionen Mark Umsatz erwirtschaftete.

Doch wie arbeitet die Ready Group nun eigentlich? Beispiel Mannesmann Arcor: Bei diesem deutschlandweiten Projekt lautete der Auftrag, für 3100 Endanwender an 86 Standorten Lotus Notes einzurichten - Consulting, Schulung und Server-Hardware inklusive. Die Auftraggeber wünschten außerdem für alle projektspezifischen Anforderungen jeweils einen Ansprechpartner. "Wir gewährleisten, daß bei den jeweiligen Projekten die Spezialisten der Gruppe zum Zuge kommen", erläutert Schmitt das Job- beziehungsweise Know-how-Sharing-Konzept des Unternehmensverbundes. Im Fall Arcor zog beispielsweise die auf das klassische Systemhausgeschäft spezialisierte Bürotex den Auftrag an Land, klinkte sich jedoch erst im späteren Verlauf als Anbieter von Server-Systemen in das Projekt ein.

Herstellerneutralität gilt als oberste Maxime

Trotz des Deals mit dem Telekom-Herausforderer Arcor stehen jedoch eher bundesweit operierende mittelständische Firmen im Zentrum der Marketing- und Vertriebsstrategie. Schmitt zufolge agiert die Mannheimer AG (deren Anteile von elf aus dem Kreis der Mitgliedsfirmen kommenden Stammaktionären gehalten werden und deren Grundkapital 110000 Mark beträgt) jedoch nicht als "Overhead", sondern versteht sich vielmehr als "Steuermann". Sowohl das Marketing als auch die Projektarbeit lassen sich seiner Ansicht nach auf diese Weise "zentral lenken". Zwangsläufig hat Schmitt als Vorstand der AG, die sich bis dato aus Mitgliedsbeiträgen und Umsatzprovisionen aus den Projekten finanziert und sich im übrigen Hersteller- beziehungsweise Produktneutralität auf ihre Fahnen geschrieben hat, dabei das übergeordnete Ganze im Auge: "Mein Ziel ist es, die Ready Group als Unternehmensverbund voranzubringen." Manches Einzelinteresse der assoziierten Firmen könnte dabei vielleicht in Zukunft auf der Strecke bleiben.

In Mannheim sind derzeit fünf Mitarbeiter in Sachen Projekt-Management, Vertrieb und Consulting beschäftigt. "Wir wollen in Zukunft Projekte verstärkt auch direkt über die AG abwickeln und fakturieren", gibt der Manager die Marschrichtung vor. Dabei soll der spezifische AG-Umsatz kontinuierlich wachsen: von 5,6 Millionen Mark im Geschäftsjahr 1997 auf acht Millionen im laufenden Jahr.

Um das Standing im Markt zu festigen und Konkurrenten wie Compunet, Sercon, m+s oder den zahlreichen lokalen Anbietern die Stirn bieten zu können, muß die Ready Group Schmitt zufolge die Flächendeckung durch zusätzliche Partnerunternehmen verbessern. Lücken auf der Deutschland-Karte klaffen beispielsweise noch im Ruhrgebiet, in Rheinland-Pfalz und vereinzelt in den neuen Bundesländern. Auch in puncto Internationalisierung wurden bereits erste Schritte unternommen. Derzeit sind Tochterunternehmen in der Schweiz und in den USA im Aufbau. Im Rahmen der geplanten europäischen Expansion sollen die Aktivitäten der Gruppe vor allem in den Benelux-Ländern und in Frankreich forciert werden. Last, but not least gilt es, auch noch das Produkt- und Serviceportfolio sinnvoll zu ergänzen - etwa in den Bereichen Internet oder Netzsicherheit. Neue Partner, die "passen", sind Schmitt zufolge deshalb immer willkommen.

*Andrea Goder ist freie Journalistin in München.