Wenn ein in den Vereinigten Staaten entwickeltes, dann aber dort aufgegebenes Managementverfahren von den Japanern übernommen wird, empfindet der Autor des folgenden Beitrags dies als Ironie des Schicksals. Den Gipfel der Ironie allerdings sieht er darin, daß amerikanische Unternehmen erst jetzt langsam zu der Erkenntnis gelangen, was sie seinerzeit wohl entdeckt, aber zu nutzen versäumt hatten. Gemeint ist das als Qualitätszirkel bezeichnete Verfahren, bei dem Mitarbeiter eines Unternehmens aktiv bei der Lösung von Produktionsproblemen zusammenarbeiten.
Erste Kenntnis über die Qualitätszirkel erhielt ich durch verschiedene Fachaufsätze, anschließend erfuhr ich mehr darüber anläßlich eines Japanbesuchs mit mehreren Kollegen aus dem Management von Hewlett Packard. Was wir dort von den Leistungen und Erfolgen der Qualitätszirkel zu sehen bekamen genügte, um das Interesse jedes aufgeschlossenen Managers wachzurufen.
So betrug - um gleich ein Beispiel zu nennen - der Entwicklungszyklus (das heißt, die Zeitspanne von der ersten Entwurfsfassung bis zum fertigen Produkt) bei Yokagawa-Hewlett-Packard (YHP) nur 18 Monate im Vergleich mit den üblichen zwei Jahren. Außerdem konnte sich YHP der niedrigsten Garantiekosten im Konzern und der besten Zuverlässigkeitswerte seiner Produkte rühmen. Aber auch in anderen Unternehmen waren die Erfolge gleich eindrucksvoll. In einem der von uns besuchten Unternehmen konnte die Produktion in fünf aufeinanderfolgenden Jahren um durchschnittlich 13 Prozent im Jahr gesteigert werden.
Über diese greifbaren Erfolge im Hinblick auf Produktivität und Qualität hinaus schien die Zugehörigkeit zu einem Qualitätszirkel die Aufgeschlossenheit der Mitarbeiter für das Lösen von Problemen zu begünstigen. Auch der große Anteil der Problemlösungen, der den Mitarbeitern der Unternehmen zuzuschreiben ist, bestärkte mich in der Überzeugung, daß Qualitätszirkel in der Forschung und Entwicklung von Hewlett Packard von großem Vorteil wären.
Qualitätszirkel auch für Forschung und Entwicklung
So eindrucksvoll die Ergebnisse auch waren, ich war mir nicht so sicher, wie sich das Verfahren in einem Forschungs- und Entwicklungslabor bewähren würde, in dem Software produziert wird. Auch in Japan sind die Qualitätszirkel eben in erster Linie ein Managementverfahren für die Fertigungsbereiche.
Trotz der kulturellen und auffassungsmäßigen Unterschiede erschienen mir die Aussichten einer Wiedereinführung der Qualitätszirkel in den Vereinigten Staaten aber günstig zu sein. Im Jahr 1979 richtete das Softwarelabor der Computersystems-Division von Hewlett Packard fünf Qualitätszirkel ein. Sie befaßten sich mit Problemen im Zusammenhang mit Programmiersprachen, der Datenübertragung, Betriebssystemen und Programmierhilfen.
Drei Jahre danach und nach verschiedenen Anpassungsaktionen stellten wir fest, daß die Qualitätszirkel auch im Forschungs- und Entwicklungsumfeld ein wertvolles Managementverfahren darstellen. Außerdem ist es flexibel und läßt sich leicht den jeweils vorliegenden Gegebenheiten anpassen.
Die endgültige Lösung
Nach einer Periode der Anpassung und Umgruppierung wurden bei der Computer-Systems-Division drei operative Qualitätszirkel eingerichtet. Zwei weitere sind noch im Entstehen. Eine der wichtigsten Lektionen, die wir im Verlauf dieser Entwicklung lernten, war die Erkenntnis, daß der in der Fertigung bewährte Qualitätszirkel nicht auf ein Laboratoriumsmilieu übertragen werden kann. Der dortige Qualitätszirkel muß anders aufgebaut sein und eine ganz andere Zielsetzung bekommen, da andere Voraussetzungen vorliegen. Es muß beispielsweise berücksichtigt werden, daß der Qualitätszirkel in der Fertigung viel stabiler ist. In der Fertigung neigen die Gegebenheiten im Verlauf längerer Perioden im allgemeinen kaum zu Änderungen, während sie sich in einem Forschungs- und Entwicklungsumfeld ständig ändern.
Die Rolle des Managements
Die Folge davon ist, daß die Qualitätszirkel in den Labors weniger Beharrungsvermögen aufweisen. So haben im Verlauf eines Projekts die Neigung, sich aufzulösen, finden sich dann aber wieder um einen anderen Problemkreis zusammen. Unsere erste Reaktion auf die Auflösung eines Qualitätszirkels war eine gewisse Panik. Wir machten uns Vorwürfe und waren überzeugt, versagt zu haben. Dabei war es nur das naturgegebene Verhalten eines Qualitätszirkels im Labormilieu.
In den vergangenen drei Jahren haben wir gelernt, daß das Management bei der Einrichtung; von Qualitätszirkeln aktiver sein und bereitwillig Unterstützung leisten sollte. Wir selbst sind dabei so vorgegangen, daß die Manager der unteren Ebene, das heißt die Abteilungsleiter, als Steuerungskommission für den Qualitätszirkel des Labors tätig waren. Diese Kommission erarbeitet die Grundlagen, veranlaßt die Ausbildung und prüft die von den Zirkeln vorgelegten entscheidenden Fragen.
Wir haben aber auch mit anderen Möglichkeiten experimentiert, die eine direkte Beteiligung des Managements an der Zirkelarbeit zum Ziel hatten. So strebten wir auch an Manager als Mitglieder von Qualitätszirkeln zu gewinnen. Wir versuchten auch gute Fachleute durch Versetzung in die Zirkel zu bekommen, anstatt nur mit abgeordneten Freiwilligen arbeiten zu müssen. Jedenfalls haben wir eine Methode sofort aufgegeben, wenn sie sich nicht bewährt hat.
Ein Schlüsselfaktor in der Gewinnung von Managern oder Spezialisten besteht in dem Erwecken eines lebhaften Interesses an dem Projekt Wir haben vier Methoden ausgearbeitet, die wir für wirksame Motivatoren im Umfeld der Softwaretechnik halten:
- Da ist vor allem die Forderung, daß die vom Qualitätszirkel in Angriff genommenen Probleme sowohl in der Zielsetzung des Zirkels als auch des Labors eine hohe Priorität haben. Das beste Beispiel für eine solche Forderung und gleichzeitig für eine unserer größten Leistungen ist der von einem unserer Zirkel erarbeitete Programmiererstandard. Es gab damals wohl keinen Bereich und keinen Programmierer, der von einem solchen Programmierstandard nicht profitiert hätte.
- Man sollte sich vergewissern daß das Problem vom Qualitätszirkel selbst gelöst werden kann. Eine Zirkelgruppe erwies sich als erfolglos Sie machte den Fehler, Probleme auf zugreifen, die zu umfangreich waren. Infolgedessen konnten spezifische Ziele nicht erreicht werden
Durch Experimentieren kamen wir zu der Erkenntnis, daß die Zirkelmitglieder aus einer organisatorischen Einheit von 25 bis 35 Mitarbeitern ausgewählt werden sollten. Bei den in Angriff zu nehmenden Problemen sollte es sich um solche handeln, die möglichst einem größeren Kreis zu schaffen machen und die vom Qualitätszirkel gelöst werden können.
- Der Zeitrahmen zur Erreichung der Zielsetzung sollte verhältnismäßig kurz sein und der Erfolg sollte sich höchstens innerhalb von drei Monaten eingestellt haben
- Den Erfolg sollte man bekanntgeben oder belohnen. Gerade in einem Forschungs- und Entwicklungsmilieu kann das sehr wichtig sein. Es kommt nämlich entscheidend darauf an, von den Abteilungen derselben Ebene und vom Management anerkannt zu werden. Die Anerkennung durch das Management ist leicht zu erreichen und durch die formalen Kanäle (Stellungnahme zu Erfolgsberichten Pluspunkte bei Leistungszulagen und sonstigen Förderungen, Vorführungen vor der Steuerungskommission) eine beinahe zwangsläufige Folge
Die Anerkennung durch Gruppen derselben Ebene erreicht man durch Vorführungen oder Vorträge vor anderen Abteilungen oder dem gesamten Labor. Bekannt werden die Erfolge des Qualitätszirkels außerdem durch Aushänge an den Schwarzen Brettern und durch den von der Division herausgegebenen Quality Newsletter.
Ein- besonderes Problem ist der Zeitaufwand zur Mitarbeit im Qualitätszirkel. Im herkömmlichen Fertigungsmilieu wird den Mitgliedern jede Woche eine bestimmte Stundenzahl für die Arbeit im Zirkel gewährt. In den Laboratorien, wo in der Regel auf Projektbasis gearbeitet wird und wo eine enge Verknüpfung zwischen der Arbeit des Qualitätszirkels und der Lösung eines bestimmten Problems im Rahmen des Projekts besteht, wird der Zeitaufwand oft unbestimmbar.
Die Antwort kann aber nicht im Setzen von Terminen bestehen. Man muß statt dessen der Arbeit des Qualitätszirkels eine entsprechende Priorität zuweisen und muß sie soviel wie möglich fördern. Das ist ein Grund, warum die Abteilungsleiter in der Steuerungskommission tätig sein sollten.
Keine Belastung
Schließlich ist es sehr wichtig, daß man die Arbeit des Qualitätszirkels nicht als zusätzliche Belastung ansieht, sondern als eine Tätigkeit, die ein bestimmtes Ergebnis zur Folge hat, das zu einem besseren Produkt führt oder die Arbeit effizienter macht. Es kommt darauf an, daß das in Angriff genommene Problem von den Mitgliedern des Qualitätszirkels zur Lösung vorgeschlagen wird.
Außer dem so erfolgreichen Programmierstandard haben die erwähnten Qualitätszirkelgruppen auch eine Bibliothek Technischer Handbücher eingerichtet. Das wurde notwendig, als Mitarbeiter Schwierigkeiten in der Beschaffung dringend notwendiger Handbücher hatten, die wohl vorhanden, aber in den Laboratorien verstreut und nicht auffindbar waren. Die Bibliothek Technischer Handbücher hat nicht nur das Dasein der einzelnen Mitarbeiter erleichtert, sondern auch deren unproduktive Zeiten drastisch reduziert.
Howard Smith ist Technischer Leiter des Operating Systems Laboratory in der Computer Systems Division von Hewlett Packard in Cupertino, Kalifornien.
Aus der COMPUTERWORLD vorn 18. Oktober 1982 übersetzt von Hans J. Hoelzgen, Böblingen.