Mehr als die Hälfte der Unternehmen in Deutschland stufen den Erfolg ihrer IT-Projekte als unzureichend ein. Das liegt weniger an den eingeführten Programmen, Lösungen und Prozessen als am Projekt-Management. In time and in budget, so lautet das Ziel. Aber die Realität sieht oft anders aus: verstrichene Deadlines, gesprengte Budgets, reduzierte Funktionen und suboptimale Qualität - wenn nicht gar vorzeitiger Abbruch.

Was entscheidet aber über Erfolg oder Misserfolg von Projekten? Die Weichen werden ganz zu Anfang gestellt. Schon vor dem Grobkonzept sind folgende Fragen zu beantworten.

Was heißt es, ein Projekt in Abhängigkeit von seiner Größe anzupacken?

Wie unterteilt man Projekte in überschaubare Abschnitte?

Wie muss das Projektumfeld gestaltet sein?

Wie sollten Strukturen und Abläufe aussehen, damit sich alle Beteiligten abgeholt fühlen?

Wie werden die Interessen der beteiligten Parteien (im Fachjargon "Stakeholder") berücksichtigt und auf das gemeinsame Ziel ausgerichtet?

Wie muss das Zusammenarbeitsmodell definiert sein, damit sich nicht die unterschiedlichen Kulturen - beispielsweise der Beratungsunternehmen - im Projektergebnis niederschlagen?

Welches Einführungskonzept ist im Einzelfall das beste?

Wie lassen sich die Beteiligten für das Vorhaben begeistern?

Auf welche Weise werden die Erfolge schnell sichtbar?

"Viele Unternehmen machen den Fehler und ergeben sich in der Planungsphase einer unvernünftigen Hauruck-Mentalität", sagt Armin Roth, Professor für Unternehmenssteuerung an der Hochschule Reutlingen und Partner bei der Management-Beratung Braincourt GmbH mit Hauptsitz in Leinfelden-Echterdingen.

Jedes Projekt braucht von Anfang an eine klare Anforderungsdefinition, ein von allen Beteiligten akzeptiertes Vorgehensmodell, eine detaillierte Projektplanung mit vordefinierten Meilensteinen, geregelte Kommunikationswege im Projektteam und eine strukturierte Kostenplanung, so Roth: "Und diese Maßnahmen müssen vor allem praxisnah definiert sowie konsequent umgesetzt werden."

Wozu die PM-Methoden dienen

Um den Planungsprozess zu strukturieren, können unterschiedliche Projekt-Management-Standards genutzt werden, zum Beispiel vom Project Management Institute (PMI) oder von der Gesellschaft für Projekt-Management (GPM). Diese Methoden schaffen eine Arbeits- und Kommunikationsbasis mit einheitlichen Begriffen, und sie helfen beim Definieren von Rollen sowie Verantwortlichkeiten. Das ist wichtig für die Koordination von Ressourcen und Maßnahmen.

In jedem Fall aber müssen diese Standardmethoden an die Anforderungen des Anwenderunternehmens angepasst werden. Dazu noch einmal Roth: "Eine einzig richtige Methode gibt es nicht, sondern nur eine entscheidende Regel: Die eingesetzten Projekt-Management-Methoden müssen zum Vorgehensmodell und zur Unternehmenskultur passen."

Der Beispielfall Daimler

Ein großer Braincourt-Kunde ist die Daimler AG. Dort stand eine Grunderneuerung der Systeme an, mit denen die Monats-, Quartals- und Jahresabschlüsse sowie die internen und externen Berichte erstellt werden sollen. Das Vorhaben lief unter dem Namen "Management Information Factory" (MIF). Die MIF sollte eine Reihe dezentraler Abschluss-, Planungs- und Reporting-Systeme ablösen, indem sie deren Funktionen auf einer zentralen Plattform integrierte. Das Ziel war ein multiwährungsfähiges System, das internationale Standards wie US-GAAP und IFRS erfüllen kann und rund 1000 User an mehr als 200 Standorten anbindet. Auf vier Jahre war das Großprojekt angelegt.

Für das Management dieses IT-Vorhabens holte sich der Daimler-Finanzbereich externe Unterstützung von Braincourt: "Wir kannten Professor Roth und sein Team bereits aus früheren Projekten", begründet Manfred Müller, MIF-Projektleiter bei der Daimler AG, die Wahl.

Und noch etwas sprach dafür, Außenstehende in das Projekt einzubeziehen: "Ein externer Berater kann Entscheidungen meist schneller durchsetzen als ein Unternehmensmitarbeiter", weiß Müller.

Schnelle Erfolge begeistern

Das Management des Daimler-Projekts setzte bereits in der Grobkonzeption auf eine Early-Harvest-Strategie: Die Verantwortlichen sollten früh erste Erfolge sehen und sich auf diese Weise schnell mit dem Projekt identifizieren.

Dazu teilten die Projekt-Manager das Vorhaben in Etappen auf. Sobald sie deren Ende erreicht hatten, brachten sie diesen Erfolg unter die Leute. In eng getakteten Meetings besprachen sie den Projektstatus und die weitere Vorgehensweise. Sie machten die Verantwortlichkeiten transparent und forderten sie ein.

Ein dezidierter Abnahmeprozess für die Spezifikation stellte zudem sicher, dass die Anforderungen der Fachbereiche auch im Zeitablauf stabil blieben. Also waren alle Aussagen der Beteiligten für den weiteren Projektverlauf verbindlich.

Wie Flöhe hüten

In den Spitzenzeiten der Projektumsetzung waren neben 50 Daimler-Angestellten und vier Projekt-Management-Spezialisten von Braincourt bis zu 200 Mitarbeiter von externen Dienstleistern in das Vorhaben involviert. "Wenn es den Projekt-Managern nicht gelingt, alle Beteiligten in dieselbe Richtung zu lenken, ist das wie Flöhe hüten", scherzt Roth.

Darüber hinaus mussten die Projekt-Manager auch dafür sorgen, dass Fachbereich und IT-Spezialisten nicht aneinander vorbeiredeten. Wenn zum Beispiel ein Controller und ein Systementwickler von einer Positionstabelle sprechen, verstehen unter Umständen beide etwas ganz Verschiedenes darunter - ohne dass sie es merken.

Ganz wichtig: Ohne die Akzeptanz der Mitarbeiter laufen Projekt von dieser Dauer und Größe sehr zäh oder scheitern sogar. Umso entscheidender ist es, den Projektfortschritt für alle Partner jederzeit sichtbar zu machen.

Seit Anfang 2007 ist die Management Information Factory im Einsatz. Sie bildet heute die Basis für die externe und interne Berichterstattung des Daimler-Konzerns weltweit.

(qua)