MUENCHEN (CW) - Am Ende eines Re-Engineering-Prozesses arbeiten die Unternehmen im Durchschnitt mit einem Fuenftel weniger Personal und verbessern ihre Produktivitaet um 17 Prozent. Das ergab eine Umfrage bei 150 deutschen Anwendern.
Die Projekte dauerten bei fast drei Viertel der Befragten laenger als geplant, naemlich ueber zehn Monate. Dafuer waren 62 Prozent der Manager mit den erreichten Ergebnissen zufrieden bis sehr zufrieden. Zu diesen Ergebnissen kommt eine Untersuchung der Unternehmensberatung Maisberger & Partner, Muenchen.
Befragt nach den Staerken des eigenen Betriebes, nannten die Firmen enge Kundenbeziehungen, die Technologiefuehrerschaft am Markt und das Engagement ihrer Mitarbeiter. Weniger zutreffend fanden die Auskunft-
geber Kriterien wie "absolute Marktorientierung" oder "Risikobereit- schaft".
Business Re-Engineering (BRE) und Geschaeftsprozessoptimierung (GPO) sind Chefsache. In 86 Prozent der Faelle initiierten der Vorstand und die Geschaeftsfuehrung die Reorganisation. Ausschlaggebend seien dabei Marktveraenderungen, Entwicklungen in Vertrieb und Organisation sowie Kostengesichtspunkte gewesen.
Nicht ganz so gluecklich waren die Studienteilnehmer mit den Beratungsunternehmen, die sie sich zur Unterstuetzung ins Haus holten. Zwar lobten sie die Termintreue und die Koordinationsfaehigkeit der Consultants. Negativ zu Buche schlugen aber mangelndes Kostenbewusstsein und nicht ausreichende Unterstuetzung bei der Umsetzung der Ergebnisse. "Die vielgepriesenen Prozessbegleiter bei der Beseitigung der konstatierten Maengel sind offensichtlich noch recht selten", folgert die Untersuchung.
Zu den Massnahmen, die den groessten Widerstand verursachten, zaehlten Zusammenlegung und Wegfall von Abteilungen, Veraenderungen in der Kompetenz- und Machtstruktur, Offenlegung von Wartezeiten und die Einfuehrung von Prozessverantwortlichen. Als wichtigste Mittel zum Abbau dieser Widerstaende fuehrten die Betriebe laut Maisberger intensive Gespraeche mit ihren Beschaeftigten, um ihnen berufliche Alternativen aufzuzeigen.
In den Unternehmen wurden fuer die Projekte durchschnittlich fuenf bis acht Kernprozesse mit 30 bis 40 Teilprozessen analysiert. Im Vordergrund standen die marktnahen Ablaeufe der Auftragsabwicklung im Vertrieb und Marketing. Gut ein Drittel fuehrte Benchmark-Tests mit durchschnittlich zehn Wettbewerben durch.