Change-Profis in der Organisation fehlen
Solche Prozesse beobachtet man immer wieder in mittelständischen Unternehmen. Vor allem aus folgendem Grund: Anders als in Großunternehmen gibt es ihnen meist keine Stabsabteilungen, die die Entwicklung des Unternehmens und die damit verbundenen Innovations- sowie Changeprojekte und -prozesse von langer Hand planen. Vielmehr wird in ihnen meist relativ ad hoc entschieden: Wir machen das!
Anders als in Konzernen gibt es in ihnen zudem zumeist keine professionellen Organisationsentwickler, die sich tagein, tagaus mit Change-Projekten befassen und deshalb wissen, wo bei ihnen die Fallstricke liegen. In mittelständischen Betrieben werden vielmehr - auch mangels Alternative - solche Projekte meist den Leitern von Fachabteilungen übertragen, die in erster Linie Spezialisten in ihrem Fachgebiet sind. Sie sollen die Aufgabe zusätzlich zu ihrer Alltagsarbeit erledigen. Entsprechend schnell schlägt bei ihnen das "Gefordert-Sein" in ein "Überfordert-Sein" um - sofern sie keine professionelle Unterstützung von außen erfahren.
Wie eine solche Unterstützung aussehen kann, sei erneut anhand eines Beispiels beschrieben. Nehmen wir an, die Geschäftsleitung eines Unternehmens erteilt dessen Vertriebsleiter den Auftrag, ein CRM-System einzuführen. Und dabei ist ihr selbst noch nicht bewusst, dass es hierbei um ein Projekt handelt, das auch kulturverändernde Elemente hat. Des Weiteren: Auch dem Change-Leader, also dem Projektbeauftragten, wird dies erst allmählich klar. Dann sollte dieser, sobald ihm dies bewusst wird, einen externen Spezialisten oder Coach kontaktieren, der Erfahrung mit dem Managen von solchen Projekten hat, um mit ihm unter anderem zu analysieren:
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Vor welche Herausforderungen stellt das Projekt die Organisation?
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Welches sind die Erfolgsfaktoren dieses Veränderungsprozesses?
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Wer ist von der Veränderung betroffen?
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Mit welchen Schwierigkeiten, aus denen Probleme erwachsen könnten, muss ich rechnen? Und:
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Welche Unterstützung benötige ich, damit ich dieses Projekt zum Erfolg führen kann?
Firmenleitung als aktiven Unterstützer gewinnen
Aus folgendem Grund: Projekte, die auch auf eine Kulturveränderung in einem Unternehmen abzielen, lassen sich in der Regel nicht von einem Teilbereich in ihm heraus, initiieren - nicht nur, weil sie auch bei den Mitarbeitern anderer Bereiche eine Einstellungs- und Verhaltensänderung erfordern. Hinzu kommt: Bei jedem Change-Projekt gibt es nicht nur Menschen, sondern meist auch Bereiche, die sich als Verlierer der Veränderung empfinden. Sei es weil dadurch Mehrarbeit auf sie zukommt. Oder weil sie hierdurch gewisse "Privilegien" verlieren. Oder weil sei dadurch leichter kontrollierbar werden. Oder weil .... Deshalb ist zumindest verdeckter Widerstand programmiert - außer die Unternehmensführung signalisiert allen Betroffenen klipp und klar:
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Wir stehen hinter dem Projekt.
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Die Entscheidungen werden von uns mitgetragen. Und im Bedarfsfall:
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Wer querschießt, hat mit Sanktionen von uns zu rechnen.
- So kommen Sie groß raus ... oder?
Sie möchten, dass Ihre Projekte zäh verlaufen, weil Sie sich damit in der Firma profilieren können? Dann folgen Sie den Ratschlägen von Jürgen Rohr. - Tipp 1
Setzen Sie die Verantwortlichen unter Termindruck. Mit engen Terminen stellen Sie sicher, dass möglichst wenige Betroffene ins Boot geholt werden. Damit vermeiden Sie die sowieso unnötigen Diskussionen um Meinungs- sowie Wahrnehmungsunterschiede. - Tipp 2
Starten Sie mit einer problem-orientierten Ist-Analyse. Fragen Sie immer zuerst danach, was nicht gut läuft. Damit fokussieren Sie die Aufmerksamkeit aller Beteiligten auf die Schwächen der Organisation. Sie stellen sicher, dass niemand auf die Idee kommt, sich auf den Erfolgen der Vergangenheit auszuruhen. - Tipp 3
Geben Sie möglichst kein zusammenfassendes Feedback. Halten Sie die Betroffenen im Unklaren. Das fördert zwar die Gerüchteküche, hält aber den Änderungsaufwand für die Konzeptionierer gering. Sie erhalten schon mit dem ersten Wurf ein Konzept aus einem Guss - ohne lästige und zeitaufwändige Anpassung an unterschiedliche Wahrnehmungen der Beteiligten. - Tipp 4
Lassen Sie das Konzept ohne Beteiligung der Betroffenen ausarbeiten. Hier können Sie Aufwand und Budget einsparen. Jeder Betroffene wird mit seinen individuellen Ansichten sowieso nur das Konzept verwässern. Außerdem: Wenn ein Außenstehender den Sollzustand konzipiert, kommt endlich frischer Wind in die Organisation. - Tipp 5
Vermitteln Sie das Konzept frontal mit mindestens 100 PowerPoint Slides. Hier gilt: Je mehr Input, desto weniger lästige Rückfragen. Halten Sie das Präsentationstempo hoch. Planen Sie ja keine Zeit für die Diskussion ein. Das Konzept steht. Basta! - Tipp 6
Planen Sie keine Zeit für die Überarbeitung des Konzepts ein. Das wäre ja noch schöner: Sie planen knapp bei Budget und Terminen und wollen sich den Erfolg nicht durch unplanbare Überarbeitungsaufwände vermiesen lassen. Denn jede Überarbeitungsschleife würde den schönen Entwurf zerstören. - Tipp 7
Schränken Sie die Zugriffsrechte auf neue Tools möglichst stark ein. Ganz wichtig: Wenn Sie im Rahmen der Organisationsentwicklung neue Werkzeuge (zum Beispiel ein IT-System) einführen, achten Sie darauf, dass niemand außer den Konzeptionierern in der Lage ist, die Werkzeuge anzupassen. - Tipp 8
Lassen Sie die Betroffenen beim Umsetzen des Konzepts alleine. In diesem Punkt gilt das Motto: Die Leute werden sich schon umgewöhnen. Durch die Unterstützung während der Umsetzungsphase könnte wiederum das sorgfältig ausgearbeitete Konzept verwässert werden. Das ist unbedingt zu vermeiden. - Tipp 9
Vermeiden Sie persönlichen Kontakt zwischen den Beteiligten. Stellen Sie sich vor, was Sie hier an Reisekosten einsparen können. Diskussionen können auch per E-Mail geführt werden. Das spart richtig Geld. - Tipp 10
Betrachten Sie jegliches Feedback als persönliche Kritik. Wenn jemand mit einem Feedback zu Ihnen kommt, will er damit eigentlich sagen, dass Sie Ihre Arbeit nicht richtig gemacht haben. Das wirkt sich schlecht auf Ihr Selbstwertgefühl aus. - So kommen Sie groß raus ... oder?
Sie möchten, dass Ihre Projekte zäh verlaufen, weil Sie sich damit in der Firma profilieren können? Dann folgen Sie den Ratschlägen von Jürgen Rohr. - Tipp 1
Setzen Sie die Verantwortlichen unter Termindruck. Mit engen Terminen stellen Sie sicher, dass möglichst wenige Betroffene ins Boot geholt werden. Damit vermeiden Sie die sowieso unnötigen Diskussionen um Meinungs- sowie Wahrnehmungsunterschiede. - Tipp 2
Starten Sie mit einer problem-orientierten Ist-Analyse. Fragen Sie immer zuerst danach, was nicht gut läuft. Damit fokussieren Sie die Aufmerksamkeit aller Beteiligten auf die Schwächen der Organisation. Sie stellen sicher, dass niemand auf die Idee kommt, sich auf den Erfolgen der Vergangenheit auszuruhen. - Tipp 3
Geben Sie möglichst kein zusammenfassendes Feedback. Halten Sie die Betroffenen im Unklaren. Das fördert zwar die Gerüchteküche, hält aber den Änderungsaufwand für die Konzeptionierer gering. Sie erhalten schon mit dem ersten Wurf ein Konzept aus einem Guss - ohne lästige und zeitaufwändige Anpassung an unterschiedliche Wahrnehmungen der Beteiligten. - Tipp 4
Lassen Sie das Konzept ohne Beteiligung der Betroffenen ausarbeiten. Hier können Sie Aufwand und Budget einsparen. Jeder Betroffene wird mit seinen individuellen Ansichten sowieso nur das Konzept verwässern. Außerdem: Wenn ein Außenstehender den Sollzustand konzipiert, kommt endlich frischer Wind in die Organisation. - Tipp 5
Vermitteln Sie das Konzept frontal mit mindestens 100 PowerPoint Slides. Hier gilt: Je mehr Input, desto weniger lästige Rückfragen. Halten Sie das Präsentationstempo hoch. Planen Sie ja keine Zeit für die Diskussion ein. Das Konzept steht. Basta! - Tipp 6
Planen Sie keine Zeit für die Überarbeitung des Konzepts ein. Das wäre ja noch schöner: Sie planen knapp bei Budget und Terminen und wollen sich den Erfolg nicht durch unplanbare Überarbeitungsaufwände vermiesen lassen. Denn jede Überarbeitungsschleife würde den schönen Entwurf zerstören. - Tipp 7
Schränken Sie die Zugriffsrechte auf neue Tools möglichst stark ein. Ganz wichtig: Wenn Sie im Rahmen der Organisationsentwicklung neue Werkzeuge (zum Beispiel ein IT-System) einführen, achten Sie darauf, dass niemand außer den Konzeptionierern in der Lage ist, die Werkzeuge anzupassen. - Tipp 8
Lassen Sie die Betroffenen beim Umsetzen des Konzepts alleine. In diesem Punkt gilt das Motto: Die Leute werden sich schon umgewöhnen. Durch die Unterstützung während der Umsetzungsphase könnte wiederum das sorgfältig ausgearbeitete Konzept verwässert werden. Das ist unbedingt zu vermeiden. - Tipp 9
Vermeiden Sie persönlichen Kontakt zwischen den Beteiligten. Stellen Sie sich vor, was Sie hier an Reisekosten einsparen können. Diskussionen können auch per E-Mail geführt werden. Das spart richtig Geld. - Tipp 10
Betrachten Sie jegliches Feedback als persönliche Kritik. Wenn jemand mit einem Feedback zu Ihnen kommt, will er damit eigentlich sagen, dass Sie Ihre Arbeit nicht richtig gemacht haben. Das wirkt sich schlecht auf Ihr Selbstwertgefühl aus.
Entsprechend wichtig ist es in einer Situation wie der geschilderten, dass der Change-Leader für sich zunächst eine Strategie entwickelt, wie er die Unternehmensführung als aktive Unterstützer gewinnt. Das heißt, er muss sich überlegen: Wie kann ich der Firmenleitung vermitteln, dass
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das Projekt aus den Gründen A, B und C schwieriger beziehungsweise komplexer ist als zunächst gedacht und
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das Projekt von vornherein zum Scheitern verurteilt ist, wenn keine aktive Unterstützung seitens der Unternehmensleitung erfolgt?
Der Change-Manager muss also das Gespräch mit der Unternehmensleitung suchen. Und in diesem Gespräch muss er dieser auch darlegen, welche konkrete Unterstützung er braucht. Zum Beispiel, dass die Unternehmensleitung der gesamten Belegschaft erklärt: "Wir müssen ein CRM-System einführen, weil .... Daran führt kein Weg vorbei, sonst .... Deshalb erwarten wir von Ihnen eine aktive Mitarbeit in dem Projekt." Oder dass ihm als Changeleader ein externer Experte in Sachen Changemanagement als Coach oder Ratgeber zur Seite gestellt wird, der ihn beim Planen des Vorgehens sowie beim Initiieren und Steuern den Maßnahmen berät.
Um die gewünschte Unterstützung von der Unternehmensleitung zu erlangen, benötigt der Changeleader neben einer überzeugenden Argumentation auch bereits eine Art Rohkonzept, wie der Change-Prozess gestaltet sein könnte. Sonst wird seine Bitte, um Unterstützung von der Unternehmensleitung schnell als "unbegründetes Klagen" erlebt und nicht als Initiative, um das Projekt zum Erfolg zu führen. Also sollte der Changeleader auch ein solches Rohkonzept, in seinem ersten Treffen mit dem externen Berater sowie potenziellen Coach erarbeiten.