Es sollte zu den Selbstverständlichkeiten einer jeden Projektführung gehören, daß man die Projektionskosten sorgfältig plant und auch kontrolliert. Gerade im Sektor der Projektionskosten gibt es aber eine Reihe von Problemen, auf die hier näher eingegangen werden soll.
Unter Projektkosten versteht man alle Kosten, die mit der Abwicklung des Projektes zusammenhängen. Es zählen die Kosten der späteren Durchführung eindeutig nicht zu den Projektkosten, diese sind lediglich ein Folge des Projektes. Die laufenden Kosten werden im Rahmen des Punktes "Wirtschaftlichkeitsbetrachtung von Projekten" behandelt.
Aus dieser Betriffsabgrenzung folgt, daß man folgende Kostenarten zu den Projektkosten rechnen kann:
1. Kosten der Entscheidungsfindung für ein Projekt
2. Hardwarekosten des Projektes
3. Mitarbeiterkosten
4. Beratungskosten
5. Reisekosten
6. Ausbildungskosten
7. Softwarekosten des Projektes
8. Sonstige Kosten.
Die obenstehende Einteilung ist völlig willkürlich vorgenommen, sie erhebt keinen Anspruch auf Allgemeingültigkeit. Es sollen nur die wesentlichen Aspekte der Projektkosten eindeutig herausgestellt werden.
Man stellt immer wieder fest, daß die Projektkosten zwar gründlich geplant werden, daß eine Kontrolle der Projektkosten jedoch nur sehr lasch erfolgt. Dies liegt hauptsächlich darin begründet, daß es kein innerbetriebliches Rechnungswesen für die Projektführung gibt. Die Zahlen für die Projektkosten kommen aus den unterschiedlichsten Kontrollsystemen und Aufzeichnungen. Dies wird aus der Einzeldarstellung der Projektkosten deutlich.
1. Bei umfangreichen Projekten können umfangreiche Kosten dadurch entstehen, daß der Entscheidungsprozeß für oder gegen das entsprechende Projekt sehr langwierig ist und viele Instanzen beschäftigt. Zu den Kosten der Entscheidungsfindung rechnen insbesondere alle Anstrengungen, die unternommen werden, um das Risiko eines Projektes abzugrenzen.
So ist es durchaus üblich, daß vor der endgültigen Projektfreigabe unterschiedliche Möglichkeiten einem Test unterzogen werden, eine man sich für eine bestimmte Richtung entscheidet. Erarbeitete Konzeptionen läßt man mitunter von einem Berater überprüfen, um sicherzustellen, daß man keine gravierenden Fehler gemacht hat, welche das Erreichen des Projektzieles gefährden würden.
Alle diese Vorarbeiten muß man zu den Kosten der Entscheidungsfindung rechnen. Diese Kosten werden oft bei der eigentlichen Projektkostenrechnung vergessen, weil sie vorab angefallen sind. Selbst wenn ein maschinelles Projektkontrollsystem mit Ausweis der Projektkosten installiert ist, schleichen sich recht oft Fehler ein. Dies liegt im wesentlichen darin begründet, daß man zum Zeitpunkt der Aufbereitung eines Projektes noch gar nicht weiß, wie man die angefallenen Aktivitäten auf ein oder mehrere Projekte kontieren soll.
Die Kosten der Entscheidungsfindung werden von den Organisatoren gerne vernachlässigt, weil sie die Projektkosten unmittelbar erhöhen und damit die Wirtschaftlichkeit eines Verfahrens negativ beeinflussen. Je mehr also ein Bereich Organisation und EDV an der Realisierung eines bestimmten Projektes interessiert ist, um so mehr wird er dazu neigen, daß die Kosten der Entscheidungsfindung unter den Tisch fallen.
Andererseits kann man dem Bereich Organisation und EDV in sehr vielen. Fällen keine Vorwürfe machen, daß hohe Kosten der Entscheidungsfindung bei umfangreichen Projekten auftreten. Vielfach entzieht sich der Fortgang der Arbeiten in der Entscheidungsphase völlig dem Einfluß der Organisation und EDV. So kann es durchaus richtig sein, daß die Geschäftsleitung beschließt, den einen oder anderen Gesichtspunkt noch zu klären, was aber die Organisation und EDV nicht wissen konnte. Man kann es daher auch durchaus vertreten, wenn die Kosten der Entscheidungsfindung nicht eingerechnet werden.