Viele der technologisch äußerst innovativen kleinen und mittleren Unternehmen (KMUs) benötigen geeignete Planungsinstrumente ebenso wie die Großen, für die sie unter Umständen als Zulieferer tätig sind, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Die bislang bewährte Methode ist, vergangenheitsbezogene Daten aus dem Rechnungswesen in die Zukunft zu projizieren, interne Kennzahlen zu ermitteln und gegebenenfalls mit externen Kennzahlen in Beziehung zu setzen.
Activity-based Management (ABM) oder auch Activity-based Costing (ABC) wird von Systemanbietern als integrierte Lösung eingeführt, mit der es Unternehmern möglich sein soll, ein strategisches Kosten-Management aufzubauen. Auf Basis von Enterprise-Resource-Planning-(ERP-)Systemen und externer Daten sollen mit Hilfe dieser neuen Kostenrechnungsverfahren Entscheidungen für eine optimale Kunden-, Produkt- und Absatzpolitik getroffen werden. ABM-Anwendungen durchsuchen Datenbanken nach Prozeßverwaltungsdaten des Unternehmens und sollen die Erstellung aussagekräftiger Auswertungen erlauben. Ziel ist es, mit Hilfe der multidimensionalen Darstellung von Prozessen und deren Kosten eine moderne Unternehmensführung möglich zu machen. Prozeßhierarchien, Trendanalysen und andere Datenkombinationen sind die Mittel, die das Management bei der Entscheidungsfindung unterstützen sollen.
Grundlage für diese Auswertungen kann die Balanced Scorecard sein. Mit Hilfe dieses Werkzeugs läßt sich die Leistung eines Unternehmens anhand quantitativer und qualitativer Größen messen. Aus der gespeicherten Datenmenge sollen finanzwirtschaftliche Kennzahlen sowie Indikatoren für Zielvorgaben und strategische Leistungsziele gefiltert werden. Zweck der neuen Kostenrechnungsmethode ist eine Auflistung von Vergleichswerten zur Evaluierung interner Größen und externer Kennzahlen ist. Die Kennzahlen, auch KPI (Key Performance Indicators) genannt, gelten dabei als zentrale Leistungsindikatoren. Die Auswertungen der Balanced Scorecard sollen dem Management zur Formulierung der Unternehmensstrategie dienen. Für den einzelnen Mitarbeiter kann dies bedeuten, daß abgeleitete Ziele in den Systemen der Unternehmenseinheiten ablesbar sind. Sinn der Balanced-Scorecard-Methode ist es den Anbietern zufolge, den Anteil einzelner Geschäftsprozesse - nicht der Organisationseinheiten - am Unternehmenserfolg zu bestimmen.
Auch die Geschäftsführung vieler Unternehmen im unteren Mittelstand orientiert sich beim Re-Engineering mehr und mehr an der Optimierung von Geschäftsprozessen statt von Organisationseinheiten.
In neueren Ansätzen, die in einzelnen Modulen oder Produkten der Standardsoftwareprogramme führender Software-Anbieter abgebildet sind, begnügt man sich bei der Unterstützung der strategischen Planung nicht allein mit der Optimierung von Finanzströmen. Zugunsten einer Planung, die den gesamten Wertschöpfungsprozeß und dessen Faktoren einbeziehen möchte, fließen strategische Zielvorgaben ein, die aus Indikatoren für qualitative Aspekte wie Innovationsfähigkeit, Kundenzufriedenheit, Kundenneugewinnung und die Qualität interner Prozesse errechnet werden. Problematisch ist trotz geeigneter Management-Tools die Ermittlung aussagekräftiger Qualitätskennzahlen. Diese beruhen in der Regel selbst auf strategischen Entscheidungen des Managements.
Bereits vor der Einführung von Techniken wie BSC fallen viele KMUs aber durch, weil die grundlegenden Voraussetzungen in einer gewachsenen oder traditionell geprägten Struktur so nicht gegeben sind. Um Methoden zur Leistungsmessung effizient einführen zu können, muß ein Management-Modell etabliert sein, das sich an einer Balanced Scorecard messen läßt, es müssen Werkzeuge wie Data-Warehouse implementiert sein, die eine hochwertige Datenbeschaffung gewährleisten, und es werden Analysewerkzeuge benötigt, die flexible Auswertungen gestatten.
Doch ist die Unternehmensführung in KMUs mit pragmatischeren Ansätzen für die strategische Planung weitaus besser bedient: Kennzahlen zur Ermittlung des quantitativen Leistungspotentials anhand einer effektiven Prozeßkostenrechnung sind für viele Mittelständler Realität, mehr als die Aufstellung von Indikatoren, die den Status bei der Umsetzung qualitativer Ziele anzeigen.
Als Werkzeug zur strategischen Planung im unteren Mittelstand ist ein Finanz-Management-System, das in die DV zur Steuerung der Wertschöpfungsprozesse wie ein PPS oder ein Warenwirtschaftssystem integriert ist, eine durchaus akzeptable und vor allem handhabbare Lösung. Wenn es um Rentabilität und schließlich um Wettbewerbsfähigkeit oder etwa einen Börsengang geht, ist der Mittelstand von seiten der Shareholder und des Wettbewerbs gefordert, Zahlen aus dem Kosten-Controlling über die Geschäftsprozesse vorzuhalten und auszuwerten.
Ohne Integration läuft nichts
Wenn für die Ermittlung quantitativer Kennzahlen erst einmal eine zuverlässige DV installiert ist, mit der ein Rechnungswesen-Team aus zwei bis fünf Mitarbeitern effizient arbeiten und dem Management berichten kann, ist es nur noch ein kleiner Schritt, finanzwirtschaftliche Informationen mit ermittelten qualitativen Kennzahlen von außen oder auch mit intern festgelegten Kennzahlen zu vergleichen.
Finanz-Management-Systeme, die unterschiedliche Programme für die Buchhaltung wie Anlagen-, Lohn- und Finanzbuchhaltung sowie eine Kostenrechnung umfassen und beispielsweise in Produktionsplanungs- und Produktionssteuerungssysteme oder Warenwirtschaftslösungen integriert sind, verfügen über ähnliche Tools, die auf den Einsatz in kleinen und mittleren Unternehmen mit bis zu zwölf Mitarbeitern im Rechnungswesen zugeschnitten sind.
Angeklickt
Daß sich die Implementationen von Analyse- und Steuerungslösungen nicht nur für Großunternehmen lohnt, beschreibt der vorliegende Beitrag. In vielen Fällen scheitert die Entscheidung für ein solches Vorhaben dort allerdings an der verfügbaren "Manpower". Als Werkzeug zur strategischen Planung im unteren Mittelstand ist ein geeignetes Finanz-Managementsystem, das in PPS oder Warenwirtschaftssystemen integriert ist, eine akzeptable Lösung.