Outsourcing-Anbieter sind Spezialisten im Aufspüren von pozentiellen Synergien. Nach dem Zuschlag schicken sie ihre Solution-Manager und technischen Spezialisten in die Unternehmen, um aufbauend auf den Ergebnissen der Due Diligence, Konzepte für die Integration der zu übernehmenden IT in die eigene Servicestruktur zu entwickeln. Unterstützt werden sie von HR-Spezialisten (Human Resources), die im Personalbereich nach Sparpotenzial fahnden sollen, indem sie entweder die Kosten pro Mitarbeiter oder den Personalstamm reduzieren.

Dabei müssen sie sich an klare rechtliche Vorgaben halten, denn in Deutschland werden die Rechte und Pflichten beim Betriebsübergang im Rahmen des Paragrafen 613a des BGB (Bürgerliches Gesetzbuch) geregelt. Der Gesetzestext verpflichtet den neuen Arbeitgeber für die Dauer eines Jahres dazu, den übernommenen Mitarbeitern die gewohnten Bezüge zu zahlen und alle bisherigen sonstigen tariflichen und betrieblichen Vergünstigungen einzuräumen. Änderungen sind nur dann möglich, wenn es beim neuen Arbeitgeber einen Tarifvertrag oder eine vergleichbare Betriebsvereinbarung gibt. Selten sind auf diesem Weg Einsparungen möglich, da die Tarifverträge der IT-Anbieter im Branchvergleich gute Gehälter vorsehen (siehe Grafik "IT-Dienstleister zahlen besser").

Alternativ zum Betriebsübergang nach dem Paragrafen 613a bieten manche IT-Dienstleister den übernommenen Mitarbeitern neue Arbeitsverträge an. Dies machen sie insbesondere, um Sonderegelungen des alten Arbeitgebers abzuschaffen. Da kaum ein Mitarbeiter diesen neuen Vertrag akzeptieren wird, falls er auch nur das Gefühl hat, gegenüber seinem alten Vertrag schlechter gestellt zu sein, machen die neuen Arbeitgeber oft Zugeständnisse beim Gehalt. Für die Unternehmen führt diese Praxis zwar zu geringeren Kosten für die Personaladministration, aber zu tendenziell sogar leicht erhöhten Personalkosten.

Ein Jahr Schonfrist

Neben den rechtlichen und organisatorischen Bedingungen gibt es ein weiteres Motiv, den Betriebsübergang für die neuen Mitarbeiter eher großzügig zu gestalten. So lassen sich offene und verdeckte Widerstände verhindern, denn eine opponierende Belegschaft kann für erhebliche Problemen zu Beginn einer Outsourcing-Beziehung sorgen, und das ist für den Anbieter alles andere als wünschenswert. Auch die Möglichkeiten, nach Ablauf der einjährigen Sperrfrist Arbeitsverträge und Betriebsvereinbarungen zum Nachteil der Arbeitnehmer zu verändern, sind im Interesse des Betriebsfriedens kaum praktikabel und scheitern oft an der Widerstandskraft des jeweiligen Betriebsrats. Zwar endet der durch den Paragrafen 613a gewährleistete Besitzstandsschutz nach zwölf Monaten, allerdings gelten die normalen Arbeitnehmerrechte, die einer Senkung der Arbeitskosten in Deutschland klare Grenzen setzen.

Daher bleibt den IT-Dienstleistern oft nur der Weg, die Personalkosten zu senken, indem sie die in vielen Unternehmen tätigen und teuren Freiberufler durch günstigere interne Kräfte ersetzen. Rechtlich ist dieser Schritt einfacher, denn die freien Mitarbeiter fallen nicht unter den Schutz des Paragrafen 613a. Allerdings haben sich die externen Experten, die nicht selten schon seit Jahren in den Unternehmen tätig sind, oft Wissensmonopole geschaffen, die sie unverzichtbar machen und die sie sogar manchmal dazu nutzen können, nach dem Übergang noch höhere Preise durchzusetzen.

Weltweites Sourcing

Weltweit agierende Outsourcing-Anbieter versuchen zudem Personalkosteneinsparungen durch ein "Indirect Sourcing" im Rahmen von Outsourcing-Verträgen umzusetzen. Hier werden Projekte, die eigentlich von den übernommenen Mitarbeitern betreut werden sollten, in eigene Servicezentren oder an Dienstleister in Osteuropa und Asien übergeben. Die globalen Player verfügen entweder über langjährige Lieferantenbeziehungen mit den Anbietern in diesen Regionen oder haben inzwischen selber große Tochterunternehmen vor Ort gegründet. Doch auch hier hält sich das Einsparpotenzial in Grenzen, weil der Administrationsaufwand steigt. Die Verlagerung von Arbeit in Niedriglohnländer ist auch nur für regelmäßig wiederkehrende Tätigkeiten, die zudem in großen Mengen anfallen, sinnvoll.

Insgesamt sind die Einsparmöglichkeiten bei den Personalkosten pro Mitarbeiter eher gering. Verlockendere Aussichten bietet die Reduktion der Mitarbeiterzahl. Das Geschäftsmodell der Outsourcing-Anbieter beruht darauf, Synergiepotenziale zu heben. Mit verbesserten Prozessen, professionelleren Mitarbeitern und Arbeitsmitteln sowie Konsolidierung lässt sich sparen. Dies gilt nicht nur, aber besonders für Commodity-Dienste, zu denen etwa Helpdesk-Services, Server-Betrieb, Netzwerksupport und das Desktop-Management zählen. Hier vertrauen die Anbieter darauf, dass sich durch schlanke Abläufe die anfallenden Arbeiten mit weniger Mitarbeitern erledigen lassen.

Kündigungen sind teuer

Insgesamt sind betriebsbedingte Kündigungen für Outsourcing-Anbieter ein schwierig zu beschreitender Weg, denn die Kosten für Entlassungen sind hoch. Die Abfindungen bemessen sich zum Großteil an den im Betrieb verbrachten Berufsjahren, und die vom Betriebswechsel betroffenen Mitarbeiter können die gesamte Unternehmenszugehörigkeit beim auslagernden Unternehmen geltend machen. Dadurch ergeben sich Situationen, dass übernommene Mitarbeiter eine Betriebszugehörigkeit nachweisen können, die deutlich über dem Alter des IT-Dienstleistungsunternehmens liegt, bei dem sie gerade arbeiten.

Neben den Kosten für Abfindungen, Sozialpläne und Arbeitsgerichtsprozesse wirken sich Entlassungen demotivierend auf die verbleibenden Mitarbeiter aus. Die Loyalität, das Vertrauen und die Leistungsbereitschaft schwinden, die Verunsicherung steigt. Doch nehmen manche Anbieter diese Reibungsverluste in Kauf und kalkulieren schon beim Outsourcing-Angebot mit den erwarteten Trennungskosten.

In Deutschland ist dieses Vorgehen unpopulär, da die auslagernden Unternehmen sich zumindest bis zur Übergabe noch für ihre Mitarbeiter verantwortlich fühlen. Auch gibt es Outsourcing-Verträge, in denen die Partner vereinbaren, den Mitarbeitern für einen bestimmten Zeitraum keine betriebsbedingten Kündigungen auszusprechen und Standortgarantien zu geben. Aus Sicht des IT-Dienstleisters ergeben sich damit geringere Spielräume für Personaleinsparungen.

Unterm Strich sind betriebsbedingte Kündigungen sehr problematisch. IT-Outsourcing-Unternehmen neigen daher dazu, die Mitarbeiter, die aufgrund von Effizienzgewinnen nicht mehr mit ihren herkömmlichen Tätigkeiten ausgelastet sind, mit neuen Aufgaben zu betrauen. Dazu bedarf es aber zusätzlicher Aufträge. Das streben die Anbieter sowohl gegenüber den Bestandskunden als auch bei neuen Accounts an, bei denen Betriebsdienste, aber keine Mitarbeiter übernommen werden. Außerdem wird ein Teil der Mitarbeiter im Vertrieb zur Kundenakquise eingesetzt. Sie können häufig auf einen Vertrauensvorschuss bei Neukunden bauen, da sie selbst bereits vom Outsourcing betroffen waren. Im Übrigen entstehen dadurch Karrierechancen und Perspektiven für die neuen Mitarbeiter, die sie in einem Anwenderunternehmen nicht hatten.

Alles in allem sind die Möglichkeiten zur Einsparung von Personalkosten in Deutschland schlechter als in den angelsächsischen Ländern. Möglicherweise ist dies ein Grund für die vergleichsweise geringere Verbreitung des IT-Outsourcings in Deutschland. (jha)