Beliebt sind vor allem solche Abkommen, die Kosten transparent darstellen und gute Möglichkeiten bieten, sie zu senken. Abrechnungsarten, die eine gemeinsame Weiterentwicklung der ausgelagerten IT und fördern, werden selten in Anspruch genommen.

Klassische Festpreismodelle

Als Festpreisvertrag bezeichnet IDC ein Abkommen, in dem die IT-Nutzer Services nach verbrauchter Menge bezahlen. In Großrechner- und Server-Umgebungen wird die Rechenleistung beispielsweise in Mips gemessen und abgerechnet. Andere mögliche Parameter sind die Zahl der betreuten Desktops und Arbeitsplatzrechner, der Anrufe im User-Helpdesk, der Transaktionen sowie die Menge des Speicherplatzes. Um dem Dienstleister eine verlässliche Kalkulationsgrundlage für sein Geschäft zu bieten, vereinbaren die Partner in der Regel Mindestabnahmemengen. Immer mehr Anwenderunternehmen knüpfen in die Verträge eine festgeschriebene Preisdegression ein, um etwa von den ständig sinkenden Speicherkosten zu profitieren. "Das ist das klassische Abrechnungsmodell, mit dem viele Anwenderunternehmen ihre Sourcing-Projekte beginnen", schildert Thomas Reuner, Research Director beim Marktforschungshaus IDC.

Das Modell bietet Anwendern und Anbietern klare Rahmenbedingungen. Beide wissen, welche Ausgaben beziehungsweise Einnahmen auf sie zukommen. Die Abrechnung ist einfach und transparent. Aber: "Die Leistungserbringung ist sehr statisch", warnt der IDC-Analyst. "Für Unternehmen, die häufige akquirieren oder deren Marktumfeld sich ständig ändert, ist das Modell kaum geeignet." Es fördere zudem keine Partnerschaft zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer.

An SLAs gebundene Vergütung

Eine Weiterentwicklung des Festpreismodells ist die an Qualitätsmerkmale gekoppelte Abrechnung. Für Services wie User-Helpdesk- und Server-Betrieb sowie Hosting-Dienste gibt es definierte Preise, darüber hinaus vereinbaren die Partner jedoch Service-Level-Agreements (SLAs) wie Problemlösungszeiten, Server-Verfügbarkeit und Antwortzeiten. Verfehlt der Dienstleister die definierten Qualitätsmerkmale, fallen Strafzahlungen (Pönale) an. Auch dieses Vertragsmodell kommt üblicherweise in Outsourcing-Verträgen zum Einsatz.

Die an SLAs gebundene Vergütung gibt dem Anwenderunternehmen Sanktionsmöglichkeiten gegenüber dem Service-Provider an die Hand, die Abkommen gewinnen damit an Sicherheit. Allerdings werden die Vertragswerke sehr umfangreich und die Abkommen und Auslagerungsprojekte sehr komplex. "SLA-Verträge geben für Anwenderunternehmen nur Sinn, wenn sie sie gut kontrollieren - und das ist aufwändig", warnt Reuner. "Zudem bedarf es als Grundlage für das Führen des Dienstleisters immer eines sauberen Governance-Prozesses." Auch diese Abkommen bieten wenig Flexibilität und Anreize, die IT-Umgebung weiterzuentwickeln.

Flexible Preisgestaltung

Die nächste Evolutionsstufe stellen Abkommen dar, in denen IT-Nutzer und -Dienstleister obere und untere Mengenangaben definieren. Die detaillierte Ausgestaltung variiert: Möglicherweise gelten festgeschriebene Preise pro Einheit, wenn die gesamte vom Anwender abgenommene Menge ein Maximalwert nicht überschreitet und den Minimalwert nicht unterschreitet. Alternativ sinkt der Preis pro Einheit, wenn die verbrauchte Menge einen vereinbarten Mittelwert übersteigt. Bezieht das Anwenderunternehmen weniger Leistungen als angenommen, steigt der Stückpreis.

Derartige Abkommen erlauben es den Anwenderunternehmen, den IT-Ressourcenverbrauch und den Geschäftsverlauf einigermaßen gut in Einklang zu bringen. Ansonsten gelten für die Verträge ähnliche Vor- und Nachteile wie Festpreis- und SLA-basierende Kontrakte: Die Kosten sind transparent und kalkulierbar. Der IT-Servicebetrieb ist jedoch aufwändig zu kontrollieren und bietet wenig Verbesserungspotenzial.

Open Book

Der erste Schritt in Richtung partnerschaftliche Beziehung zwischen Anwenderunternehmen und IT-Dienstleister ist ein Open-Book-Vertrag: Der Anbieter legt seine Kosten offen, der Anwender räumt ihm im Gegenzug faire Verdienstmöglichkeiten ein. "Die Open-Book-Politik verhindert zudem, dass Anbieter mit unrealistischen Kampfpreisen den Zuschlag bekommen", erläutert Reuner. Das Verfahren bietet sich in Vorhaben zum Business Process Outsourcing (BPO) an, weil beide Partner ein Interesse haben, Prozesse effizienter zu gestalten. In Deutschland lagern vor allem Banken ihre Kernprozesse - etwa die Transaktionsabwicklung - aus. Sie sind daher besonders an einem verlässlichen Betrieb interessiert. Sanktionsmöglichkeiten wie Pönale bei mangelnder Qualität geben daher wenig Sinn.

Open-Book-Abkommen bieten Anreize zur Leistungsverbesserung. "Allerdings verharren die Partner in der Kostenspirale", kritisiert IDC-Manager Reuner. "Leider ist es in Deutschland nach wie vor üblich, dass Einsparungen nicht in die Verbesserung der IT investiert werden, sondern dem Unternehmensergebnis zugute kommen und damit nur kurzfristige Effekte erzielen."

Festpreise pro Nutzer

Das nutzerabhängige Abrechnungsmodell ist nicht neu, konnte sich in Deutschland bislang aber kaum etablieren. Die Bezeichnungen sind vielfältig, das Verfahren gleich: Die Rede ist vom Application Service Providing (ASP), Software as a Service (SaaS) oder einfach von der Softwaremiete. Abgerechnet wird je nach Bedarf, in der Regel pro Nutzer und Monat. Viele Softwarehersteller bieten ihre Lösungen bereits zur Nutzung via Web an, bekanntester Vertreter dieser Gattung ist Salesforce.com. Das Modell ist insbesondere für mittelständische Unternehmen entworfen, doch die zeigen dem Angebot die kalte Schulter. "Das Konzept ist noch mit großen Vorbehalten behaftet. Bedenken äußern die Firmen etwa hinsichtlich der Sicherheit, der Verfügbarkeit und - weil sich die Angebote zurzeit auf den Einsatz im CRM-Umfeld konzentrieren - des Datenschutzes sowie der Rückabwicklung", beschreibt Reuner.

Dennoch ist er überzeugt, dass sich das Angebot durchsetzen wird, weil es eine echte On-Demand- beziehungsweise bedarfsgerechte Abrechnung ermöglicht. Die Dienste sind relativ einfach zu betreiben, der Provider-Wechsel ist in der Regel einfach zu bewerkstelligen. Der Wettbewerbsdruck treibt die Anbieter zu Innovationen und Effizienzsteigerungen, die dem Nutzer zu gute kommen. Ungeeignet sind diese Services jedoch für Firmen, die individuelle Lösungen benötigen.

An KPIs gebundene Vergütung

Insbesondere in Projekten zur Auslagerung von Geschäftsprozessen erfolgt die Bezahlung zunehmend losgelöst von technischen Leistungsparametern. Der Betrieb eines Contact-Centers lässt sich etwa umso höher honorieren, je besser die Kundenzufriedenheit ist und je mehr Verträge abgeschlossen werden. Insbesondere Management- und IT-Beratungshäuser bieten ihren Kunden zudem Entlohnungsmöglichkeiten an, die sich an der Ertragssteigerung beziehungsweise am Geschäftserfolg ihrer Kunden orientieren. "Das ist eine Richtung, in die sich viele Verträge entwickeln werden", prognostiziert Reuner. "Die Orientierung an Key Perfomance Indicators betont, dass beide Partner an einer qualitativen Verbesserung Interesse haben."

Das Modell fördert die ständige Weiterentwicklung der übernommenen IT- und Geschäftsprozesse. Allerdings müssen die Partner sehr genau definieren, woran sie den Erfolg messen. Im Zweifel müssen Benchmarks helfen. "Sourcing-Beratungsunternehmen haben in diesem Umfeld bereits viel Erfahrung sammeln können. Der Markt ist dadurch reif für solche Abkommen", weiß Reuner.

Gain Sharing

Wenn sich Auftraggeber und Auftragnehmer die Einsparungen und Effizienzgewinne teilen, die ein Dienstleister im Betrieb der IT-Umgebung oder der Geschäftsprozesse erzielt, spricht man von Gain Sharing. Derartige Abkommen zielen vornehmlich auf Spareffekte ab, doch aufgrund der starken partnerschaftlichen Komponente haben beide Seiten ein gemeinsames Interesse, den Vertrag zum nachhaltigen Erfolg zu führen. "Damit stehen bei diesen Abkommen Qualitätsgewinne im Vordergrund. Die Partner zermürben sich nicht im Kleinkrieg um Pönale", beschreibt der IDC-Manager.

Bislang gibt es Gain-Sharing-Abkommen nur vereinzelt, vereinbart werden sie vornehmlich zwischen Partnern, die bereits lange zusammenarbeiten. Zu klären gilt es etwa, wie sich die Kosten zusammensetzen und wie die Gewinne ermittelt werden. Sinnvoll erscheint zudem, einen externen Benchmarking-Dienstleister zu verpflichten. "Wenn IT-Kosten nicht genau bekannt sind, erfordert Gain Sharing ein hohes Maß an Vertrauen", warnt Reuner.