Digitale Transformation

Per Digital Navigator durch die digitale Odyssee



Dr. Thomas Mohr ist Experte für Digitale Transformation, Strategie und Innovationsmanagement. Seine internationale Erfahrung aus verschiedenen Führungspositionen in diversen Branchen gibt er heute als Berater, Trainer, Speaker, Autor und Lehrbeauftragter weiter. 
Alle reden über die „Digitale Transformation“ aber wenige Unternehmen haben einen klaren Plan in Form einer praktikablen Digital-Strategie. Ändern Sie das indem Sie sich Ihren individuellen Digital-Navigator als Orientierungshilfe aufbauen.

Die Digitalisierung ist eine der wichtigsten strategischen Aufgaben für die Unternehmensführung der heutigen Zeit. Das Thema sorgt in der Praxis jedoch häufig für Stirnrunzeln - vor allem wenn die klaren Vorgaben fehlen. Das können umherirrende digitale Startups fernab der Unternehmenszentrale und ohne klaren Auftrag beziehungsweise klare Zielsetzung sein, oder auch die berühmte Digitale Agenda in Form einer teilweise sehr langen - aber unstrukturierten - Liste von Projekten.

Eine klare Navigation, ähnlich der mittels eines Sextanten, kann auch bei der Planung einer digitalen Transformation helfen.
Eine klare Navigation, ähnlich der mittels eines Sextanten, kann auch bei der Planung einer digitalen Transformation helfen.
Foto: andrey polivanov - shutterstock.com

Bei allem Digitalisierungs-Hype sollte jedoch eins klar sein: die Digitalisierung dient keinem Selbstzweck, sondern hat natürlich das Ziel die grundsätzlichen unternehmerischen Ziele zu unterstützen. Dabei ist es wichtig, auch diese im Kontext der Digital-Strategie zu beleuchten oder gegebenenfalls sogar anzupassen.

Die grundlegende Herausforderung bei der Digitalen Transformation ist auf keinen Fall ein Mangel an Ideen - die gibt es zahlreich in den Unternehmen. Problematisch sind vielmehr

  1. die fehlende Ausgewogenheit beziehungsweise die Einseitigkeit der Themenfelder auf der digitalen Agenda,

  2. die häufig unklare und intransparente Kommunikation der Digital-Strategie und

  3. die falschen Methoden und Vorgehensweisen bei der Implementierung.

Hier wird dann häufig mit gesundem Halbwissen von Disruption, dem Silicon Valley, notwendiger Agilität und Konzepten wie Design Thinking oder dem Lean Startup Ansatz gesprochen. Natürlich sind diese Ansätze sehr sinnvoll, das steht für mich ausser Frage, allerdings können sie auch sehr schnell kontraproduktiv wirken. Vor allem, wenn Sie falsch implementiert werden oder schlichtweg nicht passen.

Lesetipp: Was die Allianz Deutschland im Silicon Valley gelernt hat

Ein wirksames Mittel sind konkrete und einfache Management-Tools, die bei der Formulierung, der Kommunikation und vor allem er Umsetzung der Digital-Strategie unterstützen.

So bauen Sie sich einen Digital Navigator auf

Natürlich sollten Unternehmen bei der Digitalisierung den Kunden in den Mittelpunkt stellen - aber bitte nicht nur ihn. Die regelmäßige Forderung nach Customer Centricity und Customer Journey ist natürlich meist richtig und sinnvoll - wenn auch mindestens genauso alt wie betriebswirtschaftliche Überlegungen an sich. Hier besteht jedoch häufig die Gefahr, dass man bei aller Kundenorientierung ganz schnell vergisst auch die eigenen Mitarbeiter abzuholen und auf die Reise mitzunehmen. Die Notwendigkeit das zu tun steht außer Frage - schließlich ist die Digitale Transformation eines der größten Change-Projekte unserer Zeit.

Ausserdem sollten Unternehmen sich auch auf die Suche nach Chancen für komplett neues Geschäft machen. Neue Geschäftsmodelle müssen bei allem Digitalsierungs-Hype übrigens nicht immer disruptiv sein.

Das heißt, ein Digital Navigator besteht idealerweise aus 3 Dimensionen:

  • die kundenspezifische Digitalisierung,

  • die organisationsspezifische Digitalisierung und

  • die geschäftsmodellspezifische Digitalisierung.

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Im Bereich der kundenspezifischen Digitalisierung geht es vor allem um Produktverbesserungen durch die Vernetzung von Maschinen, den Aufbau neuer digitaler Kommunikationskanäle durch die Einführung eines modernen Customer-Relationship-Management Systems oder die Implementierung direkterer und schnellerer Distributionskanäle. Im Kern zielen diese Maßnahmen auf die Schaffung eines zusätzlichen Kundennutzen und damit auf höhere Umsätze ab.

Im Bereich der organisationsspezifischen Digitalisierung liegt das Optimierungspotential oft auf der Hand: insbesondere durch die Automatisierung von Routineaufgaben oder die Verwendung von Cloud-Technologie können Prozesse beschleunigt und die Effizienz gesteigert werden. Nicht zuletzt geht es hier aber vor allem auch um ein verbessertes Wissens- und Informationsmanagement. Vor allem hiermit schaffen Unternehmen die notwendige Daten-Basis für die Entwicklung von neuen Geschäftsideen und echter Geschäftsmodell-Innovation.

Genau darauf zielt der Bereich der geschäftsmodellspezifischen Digitalisierung ab: während ein Unternehmen bei der kunden- und organisationsspezifischen Digitalisierung nahe am bestehenden Geschäftsmodell ist, sollte es in einem dritten Bereich bewusst über den Tellerrand hinausschauen. Nur so kann es sich vor einer gegebenenfalls drohenden Disruption des eigenen Marktes schützen. Hier geht es dann vor allem um die Entwicklung neuer - meistens softwarebasierter und datengetriebener - Geschäftsmodelle und sogenannter Blue Ocean Strategien.

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So setzen Sie Ihren Digital Navigator richtig ein

In der Praxis hat es sich bewährt, den Digital Navigator als Canvas-Modell aufzubauen. Der Vorteil: mit solchen Modellen können Sie gut in der Gruppe arbeiten und schaffen es so, dass alle wichtigen Stakeholder abgeholt werden und die gleiche Sprache sprechen. Der im strategischen Management wohl bekannteste Vertreter ist hier sicherlich das Business ModellCanvas. An diesem können Sie sich auch für Ihren Digital Navigator orientieren.

Auf diese Weise können Sie diesen entlang des kompletten Strategie-Prozesses einsetzen. Also auch schon bei der strategischen Planung der Bereiche, in denen im Unternehmen die digitale Innovation stattfinden soll. Der Vorteil: indem Sie bereits zu Beginn der Planung eine 360° Perspektive einnehmen und die einzelnen Ideen differenziert nach den oben angegebenen drei Bereichen clustern, wird Ihre Digital-Strategie automatisch ausgewogen.

Nach der Planung sollten Sie sich dann um die "weißen Flecken" auf der Digital-Landkarte kümmern. Hier hilft der Digital Navigator im Sinne eines strategischen Radars bei der strategischen Analyse von Märkten und Wettbewerbern und bei der Visualisierung von Trends.

Für die Strategieimplementierung sollten Sie dann schrittweise vorgehen, sonst besteht die Gefahr der Überforderung der Organisation. Im ersten Schritt gehen Sie die kunden- und organisationsspezifischen Digitalisierungsthemen an. Hier findet inkrementelle Innovationen nahe am Kerngeschäft statt.

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Für diese Initiativen muss das Unternehmen nicht zwangsweise agil sein - oft sind hier die etablierten Prozesse zielführender. Da die Produkt- und Service-Innovationen hier oft inkrementell und sehr nahe am bestehenden Geschäftsmodell angesiedelt sind, sollten Sie sich keine Fehler erlauben die ihr Kerngeschäft in Gefahr bringen. Die Hierarchie ist und bleibt hier die effizienteste Organisationsform. Dementsprechend sollten Sie hier auf eine funktionierende Hierarchie setzen - wenn auch so flach wie möglich! Bei den internen organisationsspezifischen Themen darf es dann schon etwas mehr Agilität sein.

Im zweiten Schritt, können Sie die geschäftsmodellspezifischen Digitalisierungsthemen angehen. Hier geht es um disruptive Innovation und im Kern auch um die Schaffung einer komplett anderen Fehlerkultur. Für diese Themen ist Agilität und eine datengetriebene sowie eher explorative - Herangehensweise gefordert. Hier sollte Ihr Management-Stil eher offen und kollaborativ sein. Vernetzen Sie sich intern aber auch externen im Sinne des Open Innovation um diese Herausforderungen anzugehen. Die (Organisations-)Struktur der Wahl ist hier nicht die Hierarchie, sondern das Netzwerk; und Fehler sind hier übrigens erwünscht ("fail fast, fail cheap").

Dieser Pfad unterstreicht die zeitliche Abfolge. Zunächst schaffen Sie die interne beziehungsweise technologische Basis für weitere digitale Innovationen und dann widmen Sie sich dem Aufbau neuer Geschäftsmodelle. Das heißt: während Sie am Anfang gezielt auf Quick Wins setzen sollten, gehen Sie im zweiten Schritt die fundamentale Erneuerung des Geschäfts an.

Übrigens hat sich der Aufbau eines Digital Navigators auch für das operative Management bewährt. In erster Linie als Instrument zur klaren Visualisierung und Kommunikation der konkreten Inhalte der Digital-Strategie eines Unternehmens - aber auch zur oben skizzierten Ableitung der geforderten Führungs- und Organisationskultur.