UNTERLÜSS - Kein Weg führt daran vorbei, die Strategie der Bürokommunikation in die Unternehmensstrategie einzubinden. Dabei ist der Blick auf die Produktivität wichtig, darf aber nicht von der entscheidenderen Frage ablenken: Welche Rolle spielen integrierte Lösungen bei Bürosystemen im Hinblick auf die strategische Wertschöpfung? Hans-Jörg Bullinger* und Joachim Niemeier* geben eine Antwort.
2. Mythos
Erfolgreiche Unternehmen nutzen ihre Chancensituation zur Innovation. Wer jetzt nicht auf den Zug aufspringt, verbaut sich den Weg in die Zukunft.
Während der in den letzten Jahren herrschenden allgemeinen wirtschaftlichen Krise, die durch neue Wachstumsimpulse ihren Tiefpunkt überwunden zu haben scheint, fand eine weitere Reifung von Informations- und Kommunikationstechniken statt. Mehr Rechnerleistung zu billigeren Preisen, mehr und bessere Einzelplatzsysteme sowie verzweigte Netze (LAN) werden immer häufiger installiert.
Fortschritte in Richtung der Wissensverarbeitung (Entscheidungsunterstützungssysteme) und Künstliche Intelligenz (KI-Systeme) oder Entwicklungen auf dem Gebiet neuer System-Basisleistungen im Bereich der verteilten Rechnerarchitekturen, des Filing und Retrieval multimodaler Dokumente und den sich daraus ergebenden organisationsstrukturellen Überlegungen sind bereits über die Konzeptphase hinaus gediehen.
Kritisch ist - wie eh und je - die Softwareentwicklung, die weit hinter den Bedürfnissen und Anforderungen der Anwender und Nutzer herhinkt. Von Bedeutung sind hier Aspekte wie Benutzerfreundlichkeit, Modularität und Modifizierbarkeit von Software-Programmpaketen. Betrachtet man die Masse der derzeitig genutzten Software, so stellt man fest, daß sie dem gegenwärtigen Stand des Software-Engineerings bei weitem nicht entspricht, obwohl sich hier erste Ansätze zeigen.
Im Gegensatz zum Ausland stehen deutsche Unternehmen sowohl beim Einsatz und Ausbau von Informations- und Kommunikationssystemen als auch bei der Einleitung innovativer Schritte hinter den dortigen Aktivitäten zurück. Darüber hinaus scheint es an strategischen Konzepten zu fehlen, die den Entscheidungsraum des Unternehmens strukturieren, beschreibbar, faßbar und gestaltbar machen.
Es ist sicherlich keine Frage, daß die brachliegenden Handlungsspielräume mehr als nur Krisenmanagement herausfordern, sondern mehr und mehr zu einem gezielten Chancenmanagement führen müssen. Daß das Verhaltensspektrum der Entscheider hingegen oft erst durch eine Krise eine eindeutige Ausprägung erfährt, zeigen einschlägige Untersuchungen.
Dabei wird auch deutlich, daß Entscheidungen oft viel zu eng an operative Probleme und Lösungsansätze gebunden sind. Wettbewerbsvorteile sind in Sicht, wenn für viele auch noch nicht eindeutig genug erkennbar. Daß dieser Weg risikoreich ist, zeigt die Tatsache, daß kein jemals installiertes Informations- und Kommunikationssystem sich wert und organisationsneutral als reine Dienstleistungsressource in bestehende Unternehmen eingliedern ließ. Änderungen der Organisationsstruktur und der Arbeitsabläufe waren und sind oft die nicht immer gewollte Folge.
Zwischenfazit 2. Mythos: Die Überwindung der wirtschaftlichen Krise durch den Einsatz von Innovationen wird durch das dargelegte Verhalten der Unternehmen belegt. Wirtschaftliches Wachstum wird immer mehr eine Funktion des innovativen Verhaltens des Unternehmens werden. Gefordert ist somit eine Änderung des nur krisenbezogenen Innovationsverhaltens.
Ebenso konnte eine Studie von Arthur D. Little die Bedeutung von Innovationen für das Bild des Unternehmens in der näheren Zukunft genauer präzisieren. So schätzen 87 Prozent der befragten Unternehmensführer in Europa die Bedeutung von Innovationen für die Zukunft ihres Unternehmens größer oder viel größer als heute ein. Die Frage, ob diese Sichtweise sich in betrieblichen Aktionsprogrammen niederschlägt und Innovationen tatsächlich stattfinden oder ob zwischen Wunschverhalten und betrieblicher Durchsetzbarkeit Welten liegen, bleibt in ihrer Beantwortung offen.
Die Situation in der strategischen Planung ist gekennzeichnet durch eine Vielzahl unterschiedlicher möglicher Vorgehensweisen. In erster Linie sind diese marktorientiert und beinhalten daher in ihren Beschreibungsmerkmalen Einzelaspekte des Marktgeschehens. Informations- und Kommunikationstechniken stellen dabei in der Regel eine Komponente dar, die ein Unternehmen, wenn überhaupt, dann bisher nur am Rande als relevant für das Fortbestehen des Unternehmens ansieht.
Nachdem sich im letzten Jahrzehnt die Informations- und Kommunikationstechniken aus ihren Entwicklungsproblemen gelöst haben und dem Anwender und Nutzer eine mehr und mehr gereifte Technik zur Verfügung stellen, rücken die unternehmerischen Perspektiven immer zentraler ins Blickfeld. Hindernisse um dies zu erkennen liegen in der Technik- und Softwarevielfalt, der Anzahl der Gerätehersteller, deren bis an die Grenzen der Unseriosität gehenden Marketingaktivitäten und nicht zuletzt in der manchmal babylonisch erscheinenden Schlagwortvielfalt der Systemhersteller und der mit Informations- und Kommunikationssystemen beschäftigten wissenschaftlichen Institutionen.
Im Rahmen des Informationsmanagements werden Fragestellungen nach den unternehmerischen Perspektiven - von Informations- und Kommunikationssystemen, jenseits der Nutzung des technologischen Potentials im Sinne einer Aufgabenvereinfachung - immer dringlicher aufgeworfen:
- Welche Wirkung haben Informations- und Kommunikationstechniken auf den Wettbewerb, die Wettbewerbsumwelt, das Konkurrenzverhalten, das Marktgeschehen?
- Wo liegen die mit neuen Techniken realisierbaren Wettbewerbsvorteile?
- Sind Informations- und Kommunikationstechniken nur "Ressourcen" oder sind sie ein Faktor jeder ernsthaften Unternehmensstrategie?
- Wie gliedern sich die mit diesen Fragen verbundenen Aufgaben in die unternehmerischen Managementaufgaben ein?
Eine Vielzahl von Fragen, die eine Vielfalt an Antworten mit sich bringen. An dieser Stelle wird häufig darauf Bezug genommen, daß ein Großteil der amerikanischen Unternehmen bereits einen "Informationsdirektor" installiert haben. Derartige institutionelle Regelungen fördern jedoch noch allzu oft den Mythos von der totalen Planbarkeit der Ressource Information.
Die Antworten auf diese Fragen nur im Rahmen einer restriktiven unternehmensweiten Planung von Informations- und Kommunikationssystemen zu sehen, verkennt sowohl die Notwendigkeit von adaptiven Lösungen in den einzelnen Unternehmensbereichen als auch die Bedeutung dieser Systeme für die strategische Wettbewerbsposition der Unternehmung in ihren Märkten.
Angemessenes Vorgehen mit der Schaffung von Gestaltungsfreiräumen ist hier gefordert. Das hierzu notwendige planerische Vorgehen, das mit im Wesen einer jeden Strategie liegt, welche nicht nur Risikobewältigung darstellt und über eine operative Problemsicht hinauskommen möchte, bedarf der Absteckung eines planerischen Gesamtrahmens. Wichtiger als eine totale Planbarkeit muß die Chance angesehen werden, in Pilotfeldern zu lernen, selbst auf die Gefahr hin, daß die endgültige Entscheidung für eine Technik ganz anders ausfällt.
Nichts wäre schädlicher, als die Dynamik der betrieblichen Informations- und Kommunikationssysteme in enge, planerische Vorgaben zu betten. Von daher ist es notwendig,
- Informations- und Kommunikationssysteme in eine unternehmenspolitische Rahmenplanung einzubetten und Investitionen in diesem Bereich als Zukunftsinvestitionen zu betrachten;
- strategische Suchfeldprogramme für die Nutzung von Informations- und Kommunikationssystemen zur Schließung der strategischen Lücke zu initiieren;
- vom Rationalisierungsansatz zur Planung des Übergangs zu gelangen;
- von Einzelstrategien zu vernetzten Strategien überzugehen;
- Gestaltungsfreiräume für operative Problemlösungen im Rahmen der gegebenen Informations- und Kommunikationssysteme zuzulassen;
- Wertvorstellungen für die Ressource Information zu entwickeln, wie dies beispielsweise für den Faktor Qualität in der Produktion bereits realisiert wurde.
Zwischenfazit 3. Mythos: Sollen neue Strategien alte Denk- und Verhaltensweisen ersetzen, so müssen sich die ihnen zugrunde liegenden Maßnahmen und Verhaltensweisen von dem bisherigen Vorgehen unterscheiden. Dies kann durch die Initiierung spezieller Programme, geänderte Verhaltensweisen der Entscheider, neue Organisationsschwerpunkte oder durch ein motivierendes Management geschehen.
Daraus entsteht dann das Unternehmen als System geteilter Werte. Darüber hinaus ist die angemessene Ausstattung mit Ressourcen sowie die steuernde Kontrolle dieser Prozesse eine klare Forderung für den Erfolg dieser Bemühungen. Der globale Rahmen für die funktionalen Aufgaben eines Informationsmanagements ist damit abgesteckt.
An dieser Stelle sei an die Studie zum "Stand der strategischen Unternehmensführung in der Bundesrepublik und West-Berlin" erinnert, nach der der Prüfstein einer strategisch fortschrittlichen Unternehmensführung die Frage ist, inwieweit es gelingt, nicht nur Strategien zu entwickeln und für das Unternehmen als verbindlich zu erklären, sondern auch die gewählten Strategien in das operative Geschäft umzusetzen. Die Autoren der Studie stellen aufgrund der empirischen Befunde fest:
1. In strategisch fortschrittlichen Unternehmen werden zur operativen Umsetzung der Strategien spezielle Projekte eingerichtet.
2. Zur Umsetzung der Strategie ins operative Geschäft werden Budgets vereinbart.
3. Zur Verwirklichung der jeweils gewählten Strategien werden auch Veränderungen der Organisationsstruktur in Kauf genommen.
4. Strategien werden nicht nur geplant, sondern es werden auch systematisch die Prämissen der strategischen Planung sowie der Fortschritt der Strategieverwirklichung überprüft.
5. Weiterhin werden, um die Umsetzung der Strategien ins operative Geschäft sicherzustellen, das Informations- und Kontrollsystem angepaßt sowie die Mitarbeiter entsprechend geschult.
4. Mythos
Der Informationsmanager löst unsere Probleme. Wir müssen ihn nur schnellstens einsetzen.
"Informationsmanagement ist eine Aufgabe der oberen Führung des Unternehmens." So lautet zumindest eine Botschaft aus den USA. Und: "Etwa 70 Prozent aller amerikanischen Unternehmen haben bereits einen Informationsdirektor installiert." Trotzdem werden 80 Prozent der in amerikanischen Großunternehmens angeschafften Personal Computer laut einer Studie eines großen amerikanischen Marktforschungsinstituts nicht genutzt.
Informationsmanagement heißt die Steuerung von Wertschöpfungsprozessen und eröffnet Chancen für die Unterstützung einer Wettbewerbsstrategie. Dabei kann es nicht nur um die Schaffung eines neuen Tätigkeitsfeldes und dessen hierarchische Einordnung gehen. Aussagen wie: "Der Informationsmanager löst unsere Probleme" berühren nur die Oberfläche des Problems.
Informationsmanagement als Aufgabe umfaßt Planung, Organisation, Steuerung und Kontrolle der Informationsvielfalt, der Technikvielfalt sowie der organisatorisch-personalen Komponente. Betrachtet man die erforderlichen Kompetenzfelder eines Informationsmanagers näher, dann stellt sich die Frage, inwieweit diese Anforderungen durch eine einzige Person erfüllt werden können. Das Bild eines Informationsmanagers, das seit Jahren diskutiert wird, hat sich durch die ständige Weiterentwicklung und die ständige Ausdehnung seiner Aufgabenfelder derart erweitert, daß die Lösung nicht mehr in einzelnen Personen gesehen werden kann.
Informationsmanagement als neue Managementstrategie im Sinne einer neuen Führungsaufgabe, eines Kommunikationsfaktors und einer neuen Controllingfunktion zu begreifen, erfordert nicht nur ein Umdenken bei der Strukturierung, sondern bewirkt neue betriebswirtschaftliche Dimensionen in der strategischen, struktur- und führungsorganisatorischen Denkweise.
Die organisatorische Eingliederung des Informationsmanagements tangiert alle Aufgabenbereiche einer Aufbauorganisation: Funktionen und Aufgabenstellung, Führungssystem und Hierarchie. Dabei zeigt sich immer mehr die Notwendigkeit einer Kombination von Basisfunktionen des Informationsmanagements mit Funktionen, welche bereichsspezifisch von Linienvorgesetzten wahrgenommen werden müssen, und dedizierten "Backup-Funktionen".
Kommen wir zurück zu dem Schlagwort Information als Unternehmensressource. Angemessen genutzt, schlägt sie sich in einer sachgerechten Informationsversorgung nieder. Erdrückend ist die oft schon beschworene Informationsvielfalt.
Zwischenfacit 4. Mythos: Betrachtet man die Kompetenzfelder eines Informationsmanagers näher, dann stellt sich die Frage, inwieweit diese Anforderungen durch reale Personen erfüllt werden können. Um das Ziel zu erreichen, bedarf es eines hochqualifizierten Teams von Spezialisten. Dabei ist das Primärziel, Wege vorzubereiten und Lösungen "auf die Schiene zu setzen", und weniger, einen Wasserkopf im Unternehmen zu initiieren.
Langfristiges Ziel ist eine von den Fachbereichen getragene eigendynamische Leistung. Dieses Ziel kann nur durch sukzessiven Übergang von Verantwortung zu diesen Fachbereichen erreicht werden. Auf jeden Fall muß vermieden werden, daß die Problemlösungsfunktion vollständig von den operativen Abwicklungsfaktoren getrennt wird, da sich sonst die Problemlöser erfahrungsgemäß schnell von der Problemstellung entfernen.
(wird fortgesetzt)
Der Beitrag ist ungekürzt im Tagungsband des Forums "Technologie-Management" des Technologie Zentrums Nord (TZN), Unterlüß/Celle, erschienen (November 1988).