Nach wie vor steht das Argument der Kostensenkung bei weit ueber 80 Prozent jener Unternehmen im Vordergrund, die sich dafuer entschieden haben, IT-Aufgaben an externe Dienstleister zu vergeben. Eine kuerzlich abgeschlossene Studie des renommierten Templeton College, Oxford, stimmt diesbezueglich aber eher skeptisch: Nur etwa 50 Prozent der realisierten Outsourcing-Projekte haben tatsaechlich zu Einsparungen gefuehrt. Die Gruende dafuer liegen insbesondere in veraenderten Leistungsanforderungen an den Outsourcer, in unvorgesehenen technologischen Entwicklungen sowie in unzureichenden Messgroessen und Preislisten fuer die zu erbringenden Leistungen und das Serviceniveau.

Das zweite Motiv fuer ein Outsourcing ist eine erwartete Leistungssteigerung durch den externen IT-Dienstleister. Dieses Argument gab allerdings nur bei knapp 20 Prozent aller bisherigen Outsourcing-Deals den Ausschlag.

Dabei resultiert der Druck zur Leistungssteigerung durch Outsourcing haeufig aus der Erkenntnis, dass die eigene IT-Kompetenz nicht mehr ausreicht, um neue Anforderungen mit modernsten Informations- und Kommunikationstechnologien in der Geschwindigkeit zu realisieren, in der derartige Leistungen benoetigt werden.

Ein Sonderfall zur Verknuepfung von IT-Leistung und eigener Geschaeftsentwicklung ist schliesslich die vollvariabilisierte Abrechnung von IT-Leistungen nach Anzahl und/oder Erfolgsbeitrag abgewickelter Geschaeftsvorfaelle. Kontofuehrungs- und Abrechnungssysteme bei Finanzdienstleistern sind hier typische Einsatzfaelle.

Deutsche Unternehmen zoegern mit Auslagerung

Im Gegensatz zur angloamerikanischen Welt sind umfangreiche Outsourcing-Vorhaben hierzulande eine Seltenheit. Waehrend es in den USA und Grossbritannien zahlreiche Mega-Deals mit einem Vertragsvolumen von weit ueber eine Milliarde Dollar gibt, bewegen sich Outsourcing-Vertraege, die beispielsweise IBM, Debis oder EDS in den letzten Jahren in Deutschland abgeschlossen haben, auch bei laengeren Laufzeiten lediglich im zweistelligen Millionenbereich.

In grossen deutschen Firmen fehlt die Bereitschaft, IT-Aufgaben ueber laengere Zeit komplett fremd zu vergeben. Gruende dafuer liegen in einer tendenziell laengerfristig orientierten Unternehmensfuehrung, einer anderen Einschaetzung der Risiken, die sich aus langfristigen Outsourcing-Vertraegen ergeben, aber auch in einer staerkeren Bindung zwischen Management, Mitarbeitern und Arbeitnehmervertretern.

Chancen hat hier ein Outsourcing aus Kostengruenden offensichtlich nur dann, wenn die Lage des Unternehmens einen solchen Schritt nachhaltig rechtfertigt. Daher verwundert es nicht, dass es haeufig Automobilzulieferer sind, die diesen Schritt wagen - diese Branche ist bekanntermassen einem erheblichen Kostensenkungsdruck ausgesetzt.

Hingegen ist die Bereitschaft zum selektiven Outsourcing in den beiden letzten Jahren stark gewachsen, so dass dieser insgesamt prosperiert. Im Vordergrund stehen Software-Entwicklungsprojekte, Aufbau und Betrieb von Corporate Networks und Rechnerbetrieb. An Bedeutung gewinnen aber auch Wartungsleistungen fuer Legacy-Systeme, Helpdesk-Funktionen sowie das komplette Management von Endbenutzer-Equipment (PCs, Peripherie und LAN-Server).

Unternehmen, die gezielt selektives Outsourcing durchfuehren und sich nicht nur von situativen Kapazitaetsengpaessen leiten lassen, verfolgen dabei eine klare Strategie der Konzentration auf Kernkompetenzen.

Ordnungs- und Organisationsaufgaben sind hingegen nach unserer Ueberzeugung Kernkompetenzen eines IT-Bereichs. Sie eignen sich nicht zum Outsourcing, sondern entscheiden ueber die Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit der IT-Investitionen eines Unternehmens.

Die USA sind als Heimat des Outsourcing in eine fuehrende Rolle gekommen. Noch immer entwickeln sich Outsourcing-Geschaefte zuerst in den USA.

Im Bereich der RZ-Services praktizieren Externe neben dem klassischen Host-Betrieb bereits in groesserem Umfang auch den Betrieb von Client-Server-Systemen. Dabei wird dem Entwickler und Systemintegrator von Client-Server-Anwendungen die Verantwortung fuer den Betrieb und die Wartung des Systems uebergeben.

Amerikanische Grossunternehmen nutzen die externe Neuentwicklung, Wartung und Weiterentwicklung von Anwendungssystemen in Niedriglohnlaendern (Offshore programming) bereits intensiv. Auch die Verknuepfung von IT-Services mit anderen betrieblichen Leistungen, wie Inkasso und Abrechnung von Strafzetteln fuer eine Stadtverwaltung zusammen mit dem Betrieb der Anwendungen, ist in den USA um einiges populaerer.

Ein fuer den deutschen Markt bislang spezifisches Produkt ist das "SAP-Outsourcing", also Parametrisierung, Einfuehrung, Betrieb und Wartung eines SAP-Systems, oftmals im Zusammenhang mit der Abloesung von Altsystemen. Hier hinkt der amerikanische Markt hinterher - angesichts der wachsenden Marktanteile von SAP in den USA aber nicht mehr lange.

Auch in den Vereinigten Staaten ist die Kostensenkung das primaere Motiv fuer Outsourcing. Zusaetzlich versuchten Firmen durch den Verkauf von Anlagevermoegen und Personaluebergabe an den Outsourcing-Anbieter auch die Liquiditaets- und Personalsituation zu verbessern. Insofern ergeben sich Parallelen zu den wirtschaftlichen Outsourcing-Motiven in Deutschland.

Das strategische Motiv fuer Outsourcing, naemlich die Konzentration auf die Kernkompetenzen des Unternehmens, ist in den USA haeufig zu finden. Firmen wie Kodak, Xerox und Sun Microsystems haben diese Entscheidung aus strategischen Ueberlegungen getroffen. Vielfach haben sie dabei nicht allein den IT-Bereich, sondern auch andere Unternehmensfunktionen in die Haende von externen Dienstleistern gelegt. Offensichtlich tun sich amerikanische Manager leichter, Visionen vom "virtuellen" oder "vernetzten Unternehmen" zu entwickeln und in die Tat umzusetzen.

Die unterschiedliche Einschaetzung der strategischen Motivation des Outsourcing darf nicht darueber hinwegtaeuschen, dass das Ganze nun auch in den USA - nach einer Phase der Euphorie Anfang der 90er Jahre - einer realistischeren Betrachtungsweise standhalten muss. Dies jedenfalls ergab eine Befragung von 115 US-Firmen, von denen 50 Prozent Outsourcing praktizieren.

Insbesondere trauen sie den Anbietern weniger zu, die gesamte IT oder Teilumfaenge kompetent und fuer den Anwender effektiv betreiben zu koennen. Hierfuer fuehren amerikanische Anwender vor allem die Interessengegensaetze zwischen Anbieter und Outsourcing-Nutzer an. Andererseits hat auch der Druck auf IT-Leiter im Unternehmen, Outsourcing mit in die Planung einzubeziehen, zugenommen.

Die Neigung der Unternehmen, Vertraege mit Laufzeiten von zehn Jahren einzugehen, ist in den USA zurueckgegangen. Ebenso ist die Bereitschaft gesunken, sich nur eines einzigen Anbieters zu bedienen. Daher ist es nicht verwunderlich, dass nun "selektives Outsourcing" propagiert wird.

Dahinter verbergen sich zwei unterschiedliche, wenngleich sich nicht widersprechende Vorgehensweisen: Zum einen werden nicht saemtliche IT-Aufgaben an einen einzigen multifunktionalen Anbieter, sondern einzelne Aufgabenpakete an spezialisierte Dienstleister vergeben. So hofft man, den jeweils besten Spezialisten fuer Netze, Anwendungen, Datenbanken etc. zu beauftragen.

Zum anderen gibt es auch die "Second-vendor"-Philosophie, nach der man fuer Leistungen jeweils zwei Anbieter engagiert, so dass ein staendiger Wettbewerb zwischen den beiden entsteht. Dieser Kompensation von Risiken steht natuerlich ein entsprechender interner Koordinationsaufwand (Einkauf, Abstimmung bei Problemen und Supportorganisation, Abrechnung) sowie die Vorhaltung eines hohen IT-Know-hows entgegen.

Die Erfahrungen amerikanischer Unternehmen mit Outsourcing zeigen, dass eine naehere Betrachtung der Erfolgsfaktoren richtig ist. Das Schicksal eines Outsourcing-Projekts wird wahrscheinlich schon in der Fruehphase besiegelt, in der eine Unternehmensorganisation das Thema allgemein diskutiert. Die Ergebnisse amerikanischer Fallstudien bestaetigen die Erfahrungen der Verfasser mit deutschen Unternehmen. Fuer das Ergebnis einer Outsourcing-Entscheidung (ob also ein entsprechender Vertrag abgeschlossen wird oder nicht) sind fast immer "politische" Gruende ausschlaggebend, sofern die wirtschaftlichen Fakten ein Outsourcing sinnvoll erscheinen lassen.

Ausschlaggebend sind vielfach Ansehen und Durchsetzungsfaehigkeit der IT im Unternehmen. So koennen starke IT-Abteilungen und -Leiter, die direkt an den Vorstand berichten und in die Planungs-und Entscheidungsprozesse des Unternehmens eng einbezogen sind, das Outsourcing-Vorhaben vorteilhaft ausrichten.

Das gelingt ihnen, indem sie die fuer das Unternehmen unentbehrlichen IT-Funktionen klar darlegen und dagegen die leichter substituierbaren Funktionen einem selektiven Outsourcing zugaenglich machen. Eine schwache IT-Abteilung hingegen wird einer Outsourcing-Studie nicht viel entgegenzusetzen haben, da das Management den Nutzen einer eigenen DV nicht einsieht.

Ueberzogene Erwartungen lassen Projekte scheitern

Der Erfolg einer Outsourcing-Beziehung haengt wesentlich davon ab, wie detailliert und umfassend der Vertrag ausgestaltet wurde. Vielfach scheitern Outsourcing-Geschaefte an ueberzogenen, weil vertraglich nicht abgesicherten Erwartungen auf beiden Seiten. Darueber hinaus helfen spezifische vertragliche Abmachungen, die Risiken aus dem Outsourcing-Vertrag zu reduzieren. So sollten Vereinbarungen ueber Vertragsstrafen bei Nichteinhaltung von Servicezielen und Terminen ebenso enthalten sein wie die Moeglichkeit, fuer Teilleistungen auch andere Anbieter einladen zu koennen.

Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die Einbindung des IT-Bereichs in das Management des Unternehmens. Wenn es am Verstaendnis der Vorstaende und Fachbereichsleitungen fuer die IT-Belange mangelt, wenn keine kompetenten Entscheidergremien fuer IT-Fragen existieren oder DV-Strategie und Mittelfristplanung fehlen, sind die Probleme durch ein Outsourcing nur verschoben, nicht behoben. Viel schlimmer noch: Steht dem - auch von Gewinninteressen geleiteten -Outsourcing-Anbieter auf Kundenseite keine "IT-Konzeptions- und Nachfragekompetenz" gegenueber, kann ein Unternehmen leicht zum Spielball des Anbieters werden.

Minimalanforderungen fuer erfolgreiches Outsourcing

Grundsaetzlich laesst sich der Erfolg einer Outsourcing-Massnahme offensichtlich dadurch am besten herbeifuehren, dass:

- das Management des Unternehmens (Vorstand und Fuehrungsgremien) die Zielsetzung und den Umfang des Outsourcing fruehzeitig, klar und ehrlich definiert;

- die minimalen IT-Management-Prozesse installiert und funktionsfaehig sind beziehungsweise werden, sobald der Definitions- und Auswahlprozess fuer das Outsourcing beginnt, sowie

- die Beziehung zwischen Anbieter und Unternehmen auf einer langfristigen, hart ausgehandelten, aber fairen Vertragsbasis beruht.

*Dr. Matthias von Bechtolsheim ist Senior Manager, Dr. Wolfgang Zillessen Vice-President der Unternehmensberatung Arthur D. Little International in Wiesbaden.