Bei der Hamburger Reemtsma Cigarettenfabrik GmbH hat die Beerdigung der internen IT-Abteilung bereits stattgefunden - am 1. April dieses Jahres. Den Entschluß, einen radikalen Schnitt zu wagen, hat Karl-Ernst Deusch, Leiter Informationssysteme, keineswegs leichten Herzens getroffen. Doch die Expansionspläne seines Unternehmens ließen den Aufbau einer "virtuellen IT-Organisation" als einzige plausible Alternative erscheinen.
Die komplette Reemtsma-DV wird nun einschließlich Rechenzentrum und unternehmensweiter R/3-Einführung vom Hamburger IT-Dienstleister Systematics Service GmbH betrieben. "Aufgrund der mittelständischen Struktur, die für kurze Informationswege sorgt, und wegen der guten Kontakte zu einer Vielzahl von Subunternehmern ist der Partner für uns ideal", zeigt sich Deusch überzeugt.
Die Entscheidung, die IT-Landschaft grundsätzlich neu zu ordnen, hat der IT-Chef in Zusammenarbeit mit dem Vorstand gefällt. "Ich bin ziemlich angefeindet worden von anderen IT-Managern, die meinten, ich würde mir das eigene Grab schaufeln. Man brauche das IT-Know-how im Haus. Meine Meinung ist: Wenn man die entsprechenden Standards setzt und deren Einhaltung genau überwacht, funktioniert die Arbeit mit Externen sehr gut." Nur dieses Verfahren erlaube es, für jede Aufgabe bestens präparierte Spezialisten heranzuziehen - eine Chance, die man nicht ungenutzt lassen dürfe.
Systematics betreibt ein Customer Call Center, an das sich die Mitarbeiter der Fachabteilungen von Reemtsma mit ihren Problemen wenden können. Je nach Schwierigkeitsgrad und Spezialisierung löst der Helpdesk Anwenderprobleme direkt oder leitet sie gemäß einem exakt definierten Workflow an die zuständige Stelle weiter. Mit Hilfe von Werkzeugen für die remote Anwenderbetreuung wird der Schaden behoben.
Diesen Helpdesk und ein international zuständiges MVS-Rechenzentrum betreibt Systematics in eigener Regie. Ansonsten ist der Dienstleister nicht nach klassischen Strukturen aufgebaut. Er sieht seine Kernkompetenz darin, ein Netzwerk möglichst fähiger externer Dienstleister zu pflegen, die je nach Spezialisierung für bestimmte Aufgaben zuständig sind. "Ein Lenkungsausschuß", berichtet Geschäftsführer und Gesellschafter Detlef Fischer, "prüft permanent, was der Markt an externen Leistungen bietet." Aufgabe dieses Gremiums sei es, Schwachstellen im Servicenetz auszumerzen und mit Argusaugen über Projekt-Management und Qualitätssicherung zu wachen.
Den Begriff Outsourcing hört man im Hause Reemtsma nicht gern, lieber wird von einer "Generalpartnerschaft" gesprochen. Zum einen, begründet Deusch, sei die IT-Verantwortung letztendlich im Haus geblieben, wo sich ein achtköpfiges, international verantwortliches Gremium um Strategie, Controlling und die Einhaltung unternehmensweiter Standards kümmere. Zum anderen wurde die bestehende IT-Umgebung nicht an einen Dienstleister übertragen, sondern schlicht "stillgelegt".
Reemtsma trennte sich von der eigenen IT-Abteilung und dem zugehörigen Personal, das aber - zumindest teilweise - bei Systematics wieder anheuern konnte. Der IT-Verantwortliche sah zu dieser Maßnahme keine Alterna- tive, da sein Unternehmen weltweit so rasant expandiert habe, daß ein grundsätzlich neuer Ansatz der IT-Verwaltung nötig geworden sei. "Wir haben in den vergangenen fünf Jahren unsere Belegschaft von 4000 auf 12000 Personen ausgebaut, auch durch Zukäufe im Ausland", begrün- det er den kompromißlosen Schnitt.
Die eigene IT-Abteilung schien Aufgaben wie die international synchrone Einführung der Standardsoftware R/3 von SAP ebensowenig stemmen zu können wie die zahllosen regionalen Internet- und Intranet-Projekte oder die Ausrichtung der DV auf die Euro-Währung. "Im Internet-Sektor liegt das Verfallsdatum für Neuentwicklungen teilweise bei drei bis vier Monaten", erläutert Deusch. "Da wendet man sich besser an hochspezialisierte Firmen, wo sich Freaks rund um die Uhr mit einem Problem beschäftigen."
Die IT-Strategie wird wie bisher gemeinsam mit den Fachbereichen entworfen, die bei der Realisierung nun mit externen Beratern zusammenarbeiten. Das Konzept wurde weltweit eingeführt, wobei Systematics die Rolle der zentralen technischen Koordinationsstelle zufällt. Deusch ging ganz auf Nummer Sicher: "Wir haben für unsere Partner genaue Richtlinien zur Umsetzung von IT-Projekten geschaffen. In einem entsprechenden Papier ist exakt definiert, wie Controlling, Materialwirtschaft etc. abzuwickeln sind - es sei denn, gesetzliche Vorgaben fordern ein national angepaßtes Vorgehen."
Das Rahmenwerk wird auf alle Reemtsma-Niederlassungen weltweit angewendet, wobei der Dienstleister akribisch darauf zu achten hat, daß außer den gesetzlich vorgeschriebenen keine individuellen Anpassungen für einzelne Niederlassungen vorgenommen werden. Die drei technischen Standbeine, auf denen die Strategie aufsetzt, sind die Data-Warehouse-Welt von SAS Institute, die Vertriebssteuerungs-Lösung von Update Marketing in Wien und - als übergreifende Integrationsplattform - R/3 von SAP.
Warum hat sich Reemtsma nicht an einen großen Systemintegrator gewandt, etwa IBM oder das Debis Systemhaus? Wäre so nicht ein weltweit einheitliches Vorgehen besser zu gewährleisten?
IT-Chef Deusch hält nicht viel von den "unflexiblen, bürokratischen Holdings", die seiner Ansicht nach Entscheidungen nicht schnell genug treffen. "Wir wollen technologisch vorne bleiben und ein Mitspracherecht bei Hardware, Software und Netzwerken haben." Das sei bei Großanbietern, die im Sinne der Economies of scale an einer rationellen Abwicklung interessiert seien, kaum möglich. "Kleinere Partner sind flexibler, haben kürzere Entscheidungswege und lassen sich über Kooperationen meist sehr gut zusammenbinden", berichtet der IT-Boß.
Ob Deusch mit dieser Einschätzung recht behält, wird sich zeigen. Die Chancen, einen wirklich zuverlässigen Outsourcer zu finden, stehen rein statistisch nicht zum besten. Vor allem große Dienstleister zeigen Schwächen. "Die meisten Anbieter versprechen viel und halten wenig", erklärte Meta-Group-Analyst Patrick McBride im Gespräch mit der CW-Schwesterpublikation "Computerworld". Viele Verträge würden inzwischen von Schiedsgerichten überprüft, und zahlreiche Unternehmen seien dabei, bessere Abkommen mit ihren Servicelieferanten auszuhandeln.
Und die Gartner Group berichtet: "Rund 70 Prozent der Anwender gehen davon aus, ihren Outsourcing-Vertrag wenigstens einmal nachbessern zu müssen." Executive Vice-President Len Bergstrom hat sogar ermittelt, daß wenigstens 15 Prozent der Auftraggeber ihre Verträge ganz aufkündigen wollten. Nach nur drei Jahren widerrief beispielsweise die New Yorker Mutual Life Insurance Company ihren Siebenjahresvertrag mit der Computer Sciences Corp. (CSC), dessen Wert auf 210 Millionen Dollar beziffert worden war. Einen Kommentar dazu wollten die Ex-Partner nicht abgeben.
Auch hierzulande wächst die Skepsis gegenüber dem Outsourcing. Enttäuscht verwarf beispielsweise ein Anwender, der es vorzieht, nicht genannt zu werden, seine Outsourcing-Pläne. Die ursprüngliche Idee, SAPs R/3-Software im Rahmen eines Serviceabkommens einzuführen, wurde vorerst fallengelassen. "Wir haben festgestellt, die machen das nicht besser und nicht billiger als wir selbst", berichtet der IT-Chef.
Seine Gesellschaft hatte vorgesehen, eine IBM-Tochter für das Outsourcing-Projekt zu engagieren, um aus der Größe des Dienstleisters Synergien gewinnen und günstige Konditionen erzielen zu können. Ein Trugschluß, wie sich herausstellte: Da die unterschiedlichen Benutzergruppen individuelle Anforderungen stellten, konnte der Dienstleister kaum Synergien schaffen und mußte schließlich zu hohe Kosten veranschlagen.
Die R/3-Einführung geht das Unternehmen nun selbst an, ähnlich wie bereits die Jahr-2000-Umstellung in eigener Regie erfolgte. Der IT-Chef zeigt sich jedoch generell offen gegenüber dem Angebot von Dienstleistern: "Internet und Intranet werden in den nächsten zehn Jahren alles komplett umkrempeln. Darauf stellen wir uns ein, allerdings noch nicht mit zusätzlichem Personal. Sollte die Entwicklung schneller voranschreiten, als wir heute absehen können, werden wir auf externe Ressourcen zurückgreifen."
Mit seiner Einschätzung liegt der IT-Mann auf einer Linie mit der Gartner Group, die fest damit rechnet, daß das sogenannte Network-Computing-Client-Server-Modell traditionelle Client-Server-Ansätze ersetzen wird. DV-Topologien mit beliebig vielen Schichten entstünden, es werde möglich sein, Anwendungsarchitekturen aufzubauen, in denen Applikationen wahllos im Netz verteilt, von diversen Front-ends ausgeführt und verwaltet würden.
Soll die schöne neue Welt der Datenverarbeitung Realität werden, benötigen die Unternehmen Mitarbeiter mit entsprechendem Know-how, das entweder selbst aufgebaut oder zugekauft werden muß. Gleichzeitig müssen die IT-Abteilungen ihre Altlastenproblematik in den Griff bekommen. Zudem werden sie durch die Geschäftsführungen unter Druck gesetzt, die Informationstechnologie - insbesondere das Internet - als Vertriebs- und Marketing-Kanal zu erschließen.
Angesichts dieser Herausforderungen spricht manches dafür, daß der von Reemtsma verfolgte Ansatz einer virtuellen IT-Organisation kein Einzelfall bleiben wird. Ob dabei jedoch ein Dienstleister oder die eigene IT-Abteilung als koordinierende Instanz auftritt, wird von Fall zu Fall verschieden sein. Wer einen Mittelständler als Partner wählt, geht ein großes Risiko ein: Gerät der Dienstleister finanziell in Schwierigkeiten, muß er unter allen Umständen gestützt oder sogar übernommen werden, will man nicht größte IT-Probleme riskieren. Warum also nicht gleich den eigenen IT-Shop zur Koordinations- und Controlling-Instanz in einem virtuellen IT-Verbund machen.
Hardware-Anbieter schulen zu Systemintegratoren um
Als Heilsbringer gilt das Servicegeschäft in der IT-Branche schon lange. Doch daß sich die Dienstleistungen so positiv auf die Bilanzen der großen Allrounder auswirken würden, hätten Louis Gerstner & Co. wohl nicht zu träumen gewagt. In den ersten sechs Monaten dieses Jahres hat die IBM ihren Umsatz mit Systemintegrations-Leistungen um 25,6 Prozent gesteigert. Schon im vergangenen Jahr nahm Big Blue im weltweiten Servicegeschäft 15,9 Milliarden Dollar ein (Gesamtumsatz: 75,9 Milliarden), von denen 4,8 Milliarden Dollar mit Integrationsleistungen erwirtschaftet wurden. Doch nicht nur bei der IBM boomt das Servicegeschäft.
Der Digital Equipment Corp. flossen im vergangenen Jahr 14,6 Milliarden Dollar in die Kassen, von denen 6,2 Milliarden mit Services verdient wurden. Und Unisys brachte es auf einen Serviceumsatz von 1,9 Milliarden Dollar bei Gesamteinnahmen von 6,2 Milliarden Dollar.
Offenbar liegt die Unterstützung großer heterogener DV-Welten den Systemanbietern. Wie die CW-Schwesterpublikation "Computerworld" in einer umfassenden Anwenderumfrage herausfand, findet sich unter den fünf besten US-System-integratoren mit der Deloitte & Touche Consulting Group nur eine der international führenden Beratungsgesellschaften. Die Consultants belegen Rang vier. Die Positionen eins bis drei werden von Digital Equipment, IBM und Unisys besetzt, auf Platz fünf landete Hewlett-Packard.
Nicht nur Big Blue, auch DEC und Unisys mußten sich in den vergangenen Jahren infolge schwerer Einbrüche im Produktgeschäft einer internen Reorganisation unterziehen. Die Margen schwanden, die Kundenloyalität wurde geringer. Um den negativen Trend aufzuhalten, galt es die Service-Divisions neu zu ordnen und einem Fine-Tuning zu unterziehen.
Man begann, nicht nur das technische Know-how auf konkurrierende Hardware- und Systemsparten auszubauen, sondern investierte auch in den Ausbau allgemein betriebswirtschaftlichen und branchenspezifischen Know-hows, das vor allem bei der Einführung von betriebswirtschaftlicher Standardsoftware gefragt ist.
Beratungs-Skills bauten die Systemanbieter auch bei der Ausrichtung von Geschäftsprozessen und beim Projekt-Management aus - Bereiche, in denen bisher die sogenannten Big Six der Beratungsbranche die Nase vorn hatten. So ausgestattet, können IBM und Co. nun ihren großen Trumpf ausspielen: Sie sind in den Unternehmen seit Jahren präsent und kennen die dort gewachsenen Infrastrukturen besser als alle Beratungskonzerne.