Virtuell arbeiten - so lautet seit Jahren die neue Zauberformel auf dem Arbeitsmarkt. Das Konzept hört sich einfach an: Virtuelle Projektgruppen werden für bestimmte Vorhaben zusammengestellt und nach Beendigung wieder aufgelöst. Für den Erfolg dieser Zusammenarbeit, so ist in mancher Broschüre zu lesen, ist der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologie mit entscheidend. Es geht dabei um synchrone Medien wie Videokonferenzen, Telefonie, aber auch um das persönliche Zusammentreffen auf der einen und asynchrone wie E-Mail, Workflow oder verteilte Datenbanken auf der anderen Seite. Internet, Intranet und Groupware liefern die Voraussetzung.
Eine Reihe von Unternehmen hat virtuelle Projektarbeit mittlerweile auch schon probiert. Gründe dafür gibt es viele - auch wenn nicht alle erfolgversprechend scheinen. Thorsten Lenk, Vorstandsmitglied beim Darmstädter IT-Unternehmen 5 Point: "Oft ist der einzige Grund, virtuelle Teams einzusetzen, die Hoffnung auf Kosteneinsparung. Andere Firmen starten solche Projekte, weil es modern ist. Dann glauben viele noch, dass diese Arbeitsform ganz einfach über die Bühne geht, weil die Mitarbeiter rein "intuitiv" gut zusammenarbeiten." Erschwerend komme hinzu, dass etliche Manager virtuelle Projekte erst einmal an einem niedrig priorisierten Thema üben wollen. Lenk: "Das sind genügend Gründe, warum so viele Projekte den Bach hinuntergehen."
Eine Frage der Führung
Bei den Beteiligten selbst würde nach der ersten Euphorie rasch der Katzenjammer folgen. Der Grund: Die Mitarbeiter hätten begeistert, aber unkoordiniert ihre Attachments hin- und hergeschickt, von den anderen Teilnehmern aber keine oder eine falsche Antwort erhalten. Spätestens nach drei Wochen würde keiner mehr den virtuellen Raum aufsuchen. "Diese Art von Arbeiten muss wie früher das Telefonieren geübt werden, und dafür ist nun einmal die Führung zuständig", erklärt Lenk.
Ohne die Unterstützung eines kompetenten Projektleiters, der im Unternehmen über eine vertrauenswürdige Position verfüge, sei jedes Projekt gefährdet. Dessen Aufgabe ist es, so Lenk, darauf zu achten, dass Termine nicht übersehen, kritische Anmerkungen nicht einfach weggeklickt und falsche Informationen überprüft werden. Trotz aller Probleme ist er überzeugt, dass virtuelle Teams durchaus eine Option für die Arbeitsorganisation in den Unternehmen darstellen. Dies ist auch das Resümee einer Studie, die sein Unternehmen mit der Universität Hildesheim, von Oktober 2001 bis Mai 2002 mit Hilfe des Software-Tools Teamspace bei vier virtuellen Teams mit insgesamt 21 Mitarbeitern erhob. Dabei kam heraus, dass Face-to-Face-Treffen zwischen den Projekt-Mitarbeitern wichtig sind.
Lenk empfiehlt, ein Kick-off-Treffen zu veranstalten, bei dem sich die Teilnehmer persönlich kennen lernen. Die Teammitglieder sollten aktiv in die Planung mit eingebunden werden. Nur so sei es möglich, ihre Bedürfnisse zum Beispiel in Bezug auf die zeitliche Planung einzubeziehen. Der IT-Experte: "Virtuelle Teams benötigen vor allem zu Beginn Zeit, um sich mit dem Tool und den Teammitgliedern vertraut zu machen." Um der Gruppe eine Struktur zu geben, müssten entsprechende Regeln aufgestellt und von den Mitgliedern eingehalten werden. Bei der Auswahl der Projektmitglieder sei darauf zu achten, dass sie im Team wie in Einzelarbeit Aufgaben erledigen können. Vor allem Medien- und Kommunikationskompetenz seien wichtig. Dazu Lenk: "Je weniger kommuniziert wird, umso geringer ist die Verbindlichkeit dem Team gegenüber und umso geringer ist demzufolge auch der Arbeitseinsatz."
Dass das Fehlen nonverbaler Kommunikationsanteile zu Verständigungsproblemen führen kann, darin waren sich alle Studienteilnehmer einig. Der Darmstädter Experte: "Hier kann ein Kommunikationsplan große Hilfe leisten, in dem genau festgehalten ist, wer welche Information von wem innerhalb welchen Zeitrahmens erhält oder wer Zugriff auf welches Dokument hat."
Kulturelle Hürden beachten
Aufgrund seiner Erfahrungen weiß Lenk, dass noch größere Probleme in der internationalen Zusammenarbeit auftreten können. Die Annahme, dass es in einer vernetzten Welt keine kulturellen Hürden gebe, ist seiner Meinung nach eine Illusion. Als Beispiel nennt er die Kommunikation zwischen einem Deutschen und einem Asiaten: "Während der deutsche Kollege seine Angaben kurz und bündig weitergibt, schmückt der Asiate seine Botschaften mit höflichen Zitaten, was nicht selten zur Verwirrung beiträgt." Oder der asiatische Kollege stimme einem Angebot nur deshalb zu, weil er die Gegenseite nicht brüskieren will. Diese Probleme werden nach Meinung von Lenk grundsätzlich unterschätzt. Deshalb sei in der "grenzüberschreitenden" virtuellen Zusammenarbeit Führung noch wichtiger als bei nationalen Projekten.